靖州花苗服饰素有“穿在身上的图腾，彩线写成的史诗”之美誉，其内涵深邃、图案精美、造型奇特、结构多样，在技艺上保持着中国民间传统服饰的织、绣、挑、染工艺，在运用一种主要工艺技法的同时，穿插使用其他的工艺技法，或挑中带绣，或染中带绣，或织绣结合，具有鲜明的民族特色。
2025年01月03日，一把过的都是什么人呢，能传授点经验吗？
作者冬日暖阳的微博冲微博
招股书显示极兔此前7轮融资的总金额超55亿美元腾讯投资、淡马锡、红杉中国、高瓴资本等明星机构皆为座上宾2021年末颁1轮融资完成之际公司投后估值高达197.7亿美元折合人民币约1300亿元约为圆通、申通和韵达当前市值之和的1.4倍直逼顺丰控股和中通快递
这可不是吓唬你内控合规方面一直是银行违规的常见案由，也是监管的重中之重。
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数(厂丑耻)字(窜颈)化(贬耻补)转(窜丑耻补苍)型(齿颈苍驳)：加(闯颈补)速(厂耻)推(罢耻颈)进(闯颈苍)数(厂丑耻)字(窜颈)化(贬耻补)进(闯颈苍)程(颁丑别苍驳)，利(尝颈)用(驰辞苍驳)大(顿补)数(厂丑耻)据(闯耻)、云(驰耻苍)计(闯颈)算(厂耻补苍)等(顿别苍驳)技(闯颈)术(厂丑耻)提(罢颈)升(厂丑别苍驳)营(驰颈苍驳)销(齿颈补辞)精(闯颈苍驳)准(窜丑耻苍)度(顿耻)和(贬别)顾(骋耻)客(碍别)粘(窜丑补苍)性(齿颈苍驳)，开(碍补颈)拓(罢耻辞)网(奥补苍驳)络(尝耻辞)零(尝颈苍驳)售(厂丑辞耻)市(厂丑颈)场(颁丑补苍驳)。
钟楼文创中心史蒂夫·乔布斯：最优秀的员工专注于内容而非流程2024-01-05 11:17·CSDN【CSDN 编者按】27 年前，史蒂夫·乔布斯曾经说过：最优秀的员工专注于内容而非流程，研究证实了他的观点。本文经授权转载宝玉老师的个人博客(微博@宝玉xp )，链 接https://baoyu.io/translations/apple/27-years-ago-steve-jobs-said-best-employees-focus-on-content-not-process-workplace-research-shows-he-was-right责编 | 夏萌出品 | baoyu.io27 年前，史蒂夫·乔布斯曾经说过：最优秀的员工专注于内容而非流程。研究证实了他的观点乔布斯还说过：最优秀的员工通常也是最难管理的。1979 年，史蒂夫·乔布斯和一批苹果的工程师及高层访问了 Xerox PARC（帕洛阿尔托研究中心），这是一个致力于研发新技术和产物的实验室。正是在那里，乔布斯首次见到了鼠标、窗口界面和图标等。乔布斯看准了这个机遇。他说：“我集结了我们最优秀的团队，着手开发 Apple 版的图形用户界面。”但这个过程并不顺利。据乔布斯描述（https://www.youtube.com/watch?v=l4dCJJFuMsE）：中文字幕视频 Twitter（https://twitter.com/dotey/status/1741895131165241445）中文字幕视频 微博（https://weibo.com/1727858283/NzTTUlyGS）我们的问题是，聘请了一些来自惠普的员工，他们不理解这个理念。我记得曾激烈争辩，有人坚持认为屏幕底部的软键是最好的设计。他们对等宽字体一无所知，更别提鼠标了。有人甚至对我大声嚷嚷，设计一只鼠标需要五年时间，成本高达 300 美元。最后我忍无可忍，找到了 David Kelly Design... 不到 90 天，我们就设计出了一只成本仅 15 美元、非常可靠的鼠标。乔布斯意识到，“Apple 缺乏实现这一理念所需的人才……虽然有一小部分团队做到了，但更多的团队却毫无头绪。”乔布斯指出的根本问题是，许多人将他所说的“流程”与“内容”混为一谈。对于乔布斯来说，“流程”确实就是指流程。当公司取得成功后，它往往会认为成功背后隐藏着某种“魔力”，并试图复制成功的那一套流程。比如说，如果一个跨职能团队打造了一款成功的产物，他们就会想，嘿，我们为什么不再组建一个跨职能团队开发下一款产物呢？如果通过客户调查得到了某项服务的灵感，并且大获成功，他们也会说，嘿，我们再来一次客户调查吧。那之后会发生什么呢？就像乔布斯所说：于是他们开始尝试将这种过程在公司内部制度化。不久，人们就开始混淆了过程和内容。这正是 IBM 最终衰败的原因。IBM 拥有世界上最优秀的流程管理团队，但他们却忘记了最核心的东西——内容。苹果也曾经历过类似的情况。我们有一些擅长管理流程的人才，但他们对实际的内容却一无所知。需要记住的是，这里的“内容”并不是我们今天所理解的内容；在乔布斯看来，内容指的是成果——像是 Mac 及其图形用户界面、iPod、iPad 以及 iPhone。这一点很重要，请牢记。真正杰出员工的无可估量价值想象一下，你手下有 100 名员工，我让你根据他们的工作表现画出一个图表。你的图表很可能是个钟形曲线：左边有少数的高绩效员工，右边有几个表现不佳的员工，而中间则是大量表现一般的员工。然而，正如谷歌前人力资源高级副总裁 Laszlo Bock 在他的著作*《工作规则：来自谷歌内部的洞察，将改变你的生活和领导方式》*中所指出的：组织研究者发现，类似于 80/20 的法则，公司的主要产出往往来自少数表现卓越的“超级明星”员工，这种现象被称为“幂律分布”。在绩效方面，幂律分布意味着绩效呈现出长长的下降尾端。用视觉来看，就是这个样子的。其他研究也支持了 Bock 的这一观点。比如，有一项研究发现，杰出员工的价值是其他同事的三倍。麦肯锡的一项研究也发现，高绩效员工的生产力是普通员工的四倍。Netflix 联合创始人 Reed Hastings 甚至认为，最顶尖的程序员所创造的价值是一般程序员的 10 到 100 倍之间。即便如此，大多数人力资源系统仍以标准的钟形曲线作为依据。Bock 指出，这导致许多领导者在不自知的情况下“对他们最优秀的员工评价过低，给予的回报也不足。”例如，我曾因为他们是工厂中最高效的团队，而将所有员工评为“优秀”。然而，人力资源部门却退回了我的评估报告，要求我必须更“公平”地分配评价。而所谓的“公平”，其实就是指按照“钟形曲线”来。这种做法使得一些表现杰出的员工被低估，因而获得的回报也少了。由于薪酬与评价挂钩，他们没有得到应有的加薪或机会（这一点稍后再详细说明）。这实际上是一个严重的问题。根据 SAP 和牛津经济学院的一项研究显示，73% 的高绩效公司对顶尖员工的奖金没有设限，而在 81% 的低绩效公司中却普遍存在奖金上限。这导致高绩效员工更可能在未来六个月内离开现职。因为尽管一般员工可能选择留下，但顶尖员工始终受到追捧，总有更多选择。可以这样理解：公平的薪酬不应仅由职位的薪酬等级决定，而是应考虑到员工本身的价值。优秀的员工对团队、客户乃至公司的贡献远超一般员工。而顶尖员工的价值则更是不可估量。遵循 Bock 的建议，对顶尖员工实施“非公平”薪酬。支付他们的薪酬不仅是因为你希望留住他们，更因为你迫切需要他们。毕竟，你确实需要他们。相应地，也要对他们实施有效管理。正如乔布斯所说：我发现最优秀的人才是那些真正理解业务核心的人。（这里的“业务核心”指的是推动业务成果的关键因素。）管理他们可能会很棘手。但正因为他们在核心业务上的卓越表现，你愿意忍受这一切。正是这种对核心业务的深刻理解造就了伟大的产物。不是流程，而是核心内容。你最优秀的员工并非那些只是擅长遵循流程的人。当然，你需要那些能够守规矩、遵循最佳实践、确保工作如期进行的员工。但你最优秀的员工呢？他们会因为别人不付出努力而感到烦恼，因为别人错过机会而感到沮丧。他们对一成不变的做事方式不满，因为他们明白什么才是真正推动价值的关键。下次你考虑晋升决策时，别忘了考虑那些杰出的个人贡献者，正如乔布斯所言，他们可能并不想成为管理者，但却渴望完成任务。下次你做薪资决策时，务必考虑一位超级员工的真实价值——即便这个员工可能（特别是）在管理上颇费周折。因为成功很少只依赖于流程。成功更多的是取决于你的公司所取得的成就。这始于员工是否仅仅遵循流程，更重要的是他们所取得的成果。作者冬日暖阳的微博冲微博
1964年出生的他今年应该步入60岁的年龄了
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