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2025年01月01日，净利增逾三倍，东方日升去年创上市来最佳业绩2020-04-18 17:36·界面新闻记者 | 江帆编辑 |去年，A股光伏公司东方日升新能源股份有限公司（下称东方日升，300118.SZ）创下其上市以来最佳业绩。4月17日晚间，东方日升发布的2019年年报显示，其去年实现营收144.04亿元，同比增长47.7%；归属于上市公司股东的净利润9.74亿元，相比增逾三倍。这是东方日升自上市以来取得的最好年度业绩。东方日升成立于1986年，2010年9月在深交所创业板上市，主要从事光伏电池片和组件、光伏并网发电系统等的研发、生产和销售。据界面新闻统计，2010-2019年，东方日升净利分别为2.8亿元、0.5亿元、-4.8亿元、0.8亿元、0.7亿元、3.2亿元、6.9亿元、6.5亿元、2.3亿元、9.7亿元。根据调研及数据分析机构Global Data统计，东方日升去年光伏组件出货量为7 GW，同比增长46%，位列全球第七。2018年，其排名也为全球第七。东方日升业绩大增，主要得益于海外销量的强劲带动。2019年，东方日升太阳能电池组件业务实现营收约115亿元，同比增长约66%。分地区看，该公司去年国内销售额约55亿元，同比增长6%，约占总营收的四成；海外销售约89亿元，同比增长近一倍，约占总营收的六成。组件是光伏产业链的最终产物。2019年，中国组件出口量达66.6 GW，占总产量近七成，高度依赖海外市场。因表现强劲的海外市场，去年中国光伏组件公司普遍取业绩不错。全球最大光伏组件商晶科能源（纽交所代码：JKS）去年净利翻番至9.7亿元，出货量、毛利率创历史最高纪录。全球第二大组件商晶澳科技（002459.SZ）去年净利为12.5亿元，同比增长74%；全球第三大组件商天合光能去年净利为7亿元，同比增长23%。但今年以来，受新冠肺炎疫情影响，原材料价格及物流成本上升、订单交付受阻，光伏组件公司的生产经营受到冲击。根据东方日升发布的业绩预告，该公司今年一季度预盈1.6亿-1.85亿元，同比下降39.02%-47.26%。东方日升全球市场总监庄英宏对界面新闻表示，因疫情管控导致的物流问题，是当前出口业务的主要影响因素。“一季度是美、日、印等海外市场的传统淡季，海外拉货力度并未出现明显影响。”他说。另一组件公司协鑫集成（002506.SZ）预计，1-3月亏损1.2亿-1.5亿元，同比下降478%-573%。根据年报，截至2019年末，东方日升光伏组件年产能为11.1 GW，目前在建产能5.5 GW。咨询机构智新咨询指出，海外疫情的影响将在二季度上升，并在3月中下旬逐步释放，组件出口仍存较大不确定性。庄英宏表示，今年是国内新增光伏能够获得补贴的最后一年，预计存在抢装潮。他同时认为，即便之后没有补贴，国内光伏装机量也不会出现大幅下降。
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中信证券近期在智能电动汽车产业论坛上表示对于未来投资方向深耕高阶智驾功能、全栈自研并以此为差异化卖点的车企是新增蛋糕的所有者、分配者；另一方面自动驾驶芯片、域控、传感器、线控底盘、车载以太网芯片等供应链有望整体受益于高阶智驾渗透率提升
扬电科技：公司董事会会议审议通过。截至2023年9月21日，兆晶股份管理人未通知公司中选兆晶股份的重整投资人，未对公司的要约作出承诺，公司提交的重整投资方案的前提条件也尚未得到满足，而兆晶股份重整期间即将届满，出于投资的谨慎性和安全性的考虑，董事会同意公司退出兆晶股份的重整投资人遴选，并要求兆晶股份管理人退回公司支付的2，000万元重整投资意向金。经典：跨组织领导力6P原则2018-12-13 10:24·战略绩效管理随着领导力进入5M时代，优秀的领导者不仅要管理自我、管理下属、管理上级、管理同事，还应该具备跨越组织管理外部伙伴关系的领导力。如何管理好外部伙伴关系，我认为应该遵循6P原则，即：原则1：选择外部伙伴（Pick）；原则2：塑造共生关系（Paragenesis）；原则3：坚决兑现承诺（Promise）；原则4：信奉实力为王（Powerful）；原则5：永远有B方案（Plan B）；原则6：不要和猪摔跤（Pig）。640.webp.jpg下面对每个原则进行简单阐释：●原则一、选择外部伙伴（Pick）领导者一定要选对合作伙伴，才有可能把对外关系管理好，这是前提。而选对合作伙伴需要领导者保持清醒的头脑，人在什么时候脑子不清醒？中国有一句成语说的特别好，利令智昏，就是一旦有利益的时候，脑子就晕了，比如可以挣快钱，比如可以帮你走捷径，这时就需要考验领导者的定力。在选择外部伙伴时领导者要重点关注两个方面：一是外部伙伴是否诚信守法，二是其所在组织是否具备实力。只有既诚信守法又具备实力的外部伙伴，才可能与之建立健康的合作关系。领导者应该如何做出判断呢？关注拟合作对象周围“最密切接触的人”，人是环境的产物，外部伙伴周围的人也可以反映其价值观和实力。●原则二、塑造共生关系（Paragenesis）人们常说合作伙伴之间要塑造双赢的关系，根据我多年的实践经验，我觉得双赢关系是不够的。双赢关系是指伙伴之间基于双方共同获益而合作，而这种合作关系会因一方遇到更大的利益诱惑而改变。因此，双赢并不一定能带来稳定的合作。领导者应该和合作伙伴建立共生关系。共生关系是指伙伴之间一旦终止合作会给双方造成巨大损失，而这种合作关系不会因一方原因轻易改变。如果用婚姻类比的话，结婚时的誓词通常是这么写的“……在以后的日子里，不论他（她）贫穷或富有，生病或健康，始终忠诚于他（她），相亲相爱，直到离开这个世界。”这是共生关系，如果是双赢关系，誓词就会变成这样“……在以后的日子里，不仅要维护自己的利益，同时要尊重他（她）的利益，始终以合作互利的方式，共同发财，直到离开这个世界。”显然共生大于双赢，领导者应该致力于和外部伙伴建立共生关系。●原则三、坚决兑现承诺（Promise）领导者应该清楚，在处理外部伙伴关系时，已经答应对方的事情一定要兑现。任何合作都是以相互信任为基础，而信任是在沟通与行动中建立起来的，恪守承诺的领导者说出的话更为权威。做到兑现承诺应该注意什么呢？一是不要轻易承诺，相比组织内合作，组织间合作的不确定性更大，所以外部伙伴最为看重领导者的信誉。领导者不要轻易承诺外部伙伴，如果做出承诺就要坚决兑现。二是算大账，算大账的意思是不要追求每一单生意都获利，有时的某一单生意可能是亏本的，但只要大账算下来是划算的就应该去做，其实信守承诺、名声信誉就是最大的账。●原则四、信奉实力为王（Powerful）实力为王，就是跟别人合作的时候自己一定要有实力，我们通常讲的实力仅仅指强大，但其实拥有正义、深邃、联盟也会让人很有实力。在此仅对“联盟”做简单的解读。联盟是领导力的来源之一，领导者可以通过联盟的力量扩大话语权。如英国首相丘吉尔鼓舞英国人民反抗纳粹的入侵，说服美国参战，带领世界反法西斯联盟作战。对于组织的领导者而言，如果你的组织实力还不够强大，应该与有实力的组织联合起来，相信联盟致胜。领导者在开展合作前，要认真回答两个问题：自己想做什么样的人？自己想做多大的事情？领导者内心有力量，才能吸引志同道合的外部伙伴。领导者还要足够专业，在与外部伙伴交流时展现经验与洞察力，让对方觉得与其合作是最佳选择。弱国无外交，对于各类组织也是如此，优秀的组织在对外交往时自然能够更好地吸引合作伙伴。●原则五、永远有B方案（Plan B）优秀的领导者都清楚，永远不要把自己的命运完全交给他人掌握。李嘉诚曾说过，他说无论做任何事都有备手，比如说要做10个亿的生意，他绝不会只准备10个亿，而一定会准备20个亿。但是，我知道很多公司家由于没有备手，最后使自己和整个组织陷入很被动的境地。因为与内部关系不同，跨组织关系中的大多因素是难以掌控的，如果没有做好应对最糟糕局面的方案，一旦外部合作伙伴在关键时刻违约或无法兑现承诺，组织的生存将受到威胁，因而一定要有Plan B。●原则六、不要和猪摔跤（Pig）美国著名投资人芒格曾说：Don not ever wrestle with a pig，You will both get dirty，but the pig will enjoy it。“永远不要和猪摔跤”，社会上总有一些通过不正当途径获取利益的组织和外部伙伴。有些时候，这些外部伙伴为了利益不惜损害他人的应有权益。领导者不应鲁莽地与其争斗，而应确保组织利益，及时止损，冷静撤离。尼采说“与恶龙缠斗过久，自身亦成为恶龙”。领导者若与心术不正的人持续纠缠，在做事方式上也会受影响，甚至因手段不当而步入歧途。以上就是管理外部伙伴的6P原则，从这个角度来看，大家可以思考，在你的组织中，那些所谓的外部关系“能人”，他们真的把外部关系管理的很好吗？外部关系管理是卓越领导者达成组织目标所不可或缺的能力。跨组织领导力的6P原则为领导力研究提供了一个新的研究方向，在此呼吁广大管理者和学者，系统地研究组织间的领导力，欢迎有其他的对于管理外部伙伴关系的观点进行专业交流。