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水电大省“等水来”，这次是云南。
2024年12月29日，董智芝并不是科班出身，她能半路杀出来，脸就是最大武器。
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因此此时最重要的事情除了补充水分之外也要适当吃一些能够补充钾离子的食物
一线班组长的“三四三”2021-04-17 22:20·标杆精益作者|周洪涛来源|精益管理人全文总计2670字，需阅读7分钟，以下为正文：关键词：精益、生态、系统、坚持日本公司很重视班组长的作用，从其设置岗位数量就可以看出来。譬如丰田，小组是丰田组织结构的基本单位。丰田认为工作小组是传播丰田文化的主要机制，如果没有车间高效的工作小组，丰田生产方式就不可能发挥作用。丰田认为每一个人的管理幅度有限，一般一个组长管理8-12个人为宜。小组长承担着包括回应安灯呼叫、审核标准化工作、确保遵循安全和工作程序、推动解决问题程序在内的许多重要任务。这其中不仅仅是技术问题，还包括维持小组内部的信任和尊重。欧美乃至国内公司绝大数都不太看重班组长，担心少了几个干活的主力，岂不亏了。实际上，弊远大于利，这就是我们生产制造现场安全、质量、效率和员工改善热情比不上日企的根本原因所在。班组长很重要，但不是人人都能胜任得了这个职位的，对其有三必须、四不准和三绩效的要求。01班组长 “ 三必须 ”一必须解决员工困难，不管是流水线生产还是包干制生产，班组长必须即时解决组员生产过程出现的问题，而不是不闻不问或让员工自己去处理。浅层次问题，指导组员问题所在，帮助其解决，从中也能了解这个组员的技能缺点，事后可以开展针对性培训；如遇深层次跨部门问题，由班组长召集技术、工艺、设备、质量等相关人员来处理，不能让组员自己去处理。二必须透明绩效管理，不管是计件还是流水线生产，车间一线员工对一天下来的工作绩效非常敏感，班组长必须予以透明考核标准和考核结果。首先计件单价、工序工分必须一一明确和公示，实现标准透明；每天的工作任务完成以后，当天或次日必须将每一个组员的绩效结果公示上墙，实现结果透明。让员工充分放心，多劳者确实多得了，班组长并没有杀富济贫。笔者在实际工作中应用这一策略后，人均产量提升50%。三必须提升组员技能，班组长带领一个团队，有提高自己团队每一位成员技能的义务和责任。不一定是自己亲自培训和教导，但是有妥善组织好、安排好的责任。譬如，刚来的新员工，安排老员工师傅带徒弟，相关老师资格、奖惩、效果考核方面的流程制定好、执行好。对于老员工，要加强新产物制造学习，加强老员工轮岗学习培训，培养一专多能人才，等等，这些都是在班组长职责范围内不可推卸的责任。02班组长 “ 四不准 ”一不准与组员抢活干，有许多公司，班组长处于半工半管状态，一半时间干活拿计件工分，一半时间进行班组管理，拿班组长管理津贴。对于班组规模不大或公司一时舍不得骨干全脱产的产量损失，这种形式广泛存在。但半工半管的班组长不得依托自身特殊地位，将自己擅长的操作工序设置高工分，否则队伍一定带不好。还有全脱产班组长，没有非常特殊情况（员工休假替岗），不得长期参与实际工序生产。一是得到的工分没有用，公司已经按管理岗位付全酬了；二是零零散散的工序参与，班组长利用属于公司的工作时间，将获得的不确定性工分（公司无法准确统计）有可能给予关系好的组员，一是耽误了本身重要职责，二是乱了团队的公平氛围。二不准替组员擦屁股，这里的擦屁股指的是，组员在生产制造过程，由于组员个人人为因素，导致产物质量问题。不管是在质检部门检查出问题还是客户反馈，要求整改，班组长因组员正在从事当前紧张的工作，而由自己全部好心代办了。这种情形是严格不允许的，班组长可以到现场了解一手情况，然后将本组责任组员叫到问题现场，让他自己反省、让他自己整改，然后还要与绩效挂钩。而不是替他去干，拿公司给你去管理好的薪酬去替个人质量问题去买单，治标不治本，有百害而无一利。三不准班组缺你不可，班组长要时刻把自己变成团队可有可无的人，偶尔关键时刻用一下，其他平常时间即使不出现也无妨。这是班组长管理能力的最高境界。因此，在所有生产制造操作工序中，不能只有班组长才能操作的工序或岗位，这是能力自我保护的陋习，会伤了整个团队的心；必须细心传授、教导和帮助，没有接班人的班组长，属于螺蛳壳里做道场，永远也当不上主管、车间主任和厂长，不要因小失大了。四不准拉帮结派，一个班组，一般也就十几号人，班组长一旦裙袖善舞，那就麻烦大了。今天和这几个兄弟、姐妹吃拿卡要，收受好处，自然工作分派也就有数了，将既轻松工分又高的工作安排给自己的死党。或是如前文所讲，班组长利用工作之便，在工作时间内也参与了一些工序生产，将自己获得的一些工分私相授受给他们，可能的情况下还会存在利益寻租。有的班组长今天和这些人哥们好，明天和那些人哥们好，公开的潜规则，等等。这些在另外一些组员看来，以及班组以外人的看来，将是怎样的一种乌烟瘴气，这个团队还能好吗？03班组长 “ 三绩效 ”一是整个班组工作质量的优劣就是班组长的绩效。班组长，你不是一人吃饱全家不饿，你是一家之长，你是一班之长。所有组员的工作成就就是你的工作成就，所有组员的失败就是你的失败。为了避免生产过程质量问题，你必须知人善用，了解每一位员工的技能水平和特点，该培训培训，该辅导辅导，考核合格后方能上岗。出现了质量问题，要协调上下游各个环节，要追根溯源，直至去根；要举一反三，防呆防错；要加强培训，教育全体。这才是一个班组长真正的质量态度，而不是都是组员的错，一切与我无关。二是整个班组的工作效率就是班组长的工作绩效。在保证产物质量的前提下，这个社会也是讲求工作效率的。生产计划下达以后，怎么把团队和任务组织落实好，不能乱作一团。物料物料未领齐全，造成产线停工等料；有一个组员请假自己也忘记了，造成流水线人员不齐。工作分配不紧凑，员工一个任务完成之后，在下一个任务开之前有大量空闲时间，造成人为等待浪费。组员技能人岗不匹配，有的新员工未经培训和考核就直接就上岗了，造成大量产物质量返工。班组长就像调酒师一样，要灵活应变，要未雨绸缪，要主动管理；要管全体，不要去干一件员工就可以干的具体事情，因为这是你班组长的职责，也只能是你才能干的职责。三是整个班组的改善成果就是班组长的工作绩效。从事实体制造业，班组长必须懂得精益生产，必须会干精益生产，还会带领全体组员一同开展改善创新。全世界挖掘一线员工小智慧做得最好的就是丰田。在丰田，以生产节拍提升1秒钟为荣，以换摸时间节约1分钟为荣，以员工创造出防错小治具为荣。丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，全公司一年有50、60万条改善建议，这是一条多么宏大流金淌银之河。其中丰田班组长制度功不可没，这就是丰田成功的秘笈。班组长不要只顾自己的改善，毕竟成果有限；要组织和发动全体组员去改善，他们所有的成就也都是你的。作为班组长而言，团队的成功比个人的成功更成功，反之，团队的失败比个人的失败更失败。观察一个班组长的能力如何，他所带团队工作的实绩表现就是其能力高低的反馈器。（全文完）西藏林芝雪域江南，高原最美的春天如约而至