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以色列新外长语出惊人：第三次世界大战是要对付伊朗首发2024-01-03 10:23·木春山谈天下木叔这篇国际评论，来分析以色列新外长的一番话。新年伊始，以色列迎来了新外长。此前的外长科恩“转岗”担任能源部长；此前的能源部长卡茨担任外交部长。在这个轮换仪式上，新外长卡茨说出了一番惊人之语。他称反对伊朗主导的极端主义的第三次世界大战已经开始了。卡茨说：我们正处于第三次世界大战中，反对伊朗领导激进的教派，他们的触角已经伸向了欧洲。卡茨说，自己不仅反对哈马斯也反对暴力和激进的意识形态。这种情况看起来不像是一战和二战，以色列如今处于反对伊朗的激进意识形态威胁世界的最前沿。同时这也使温和的阿拉伯国家一起反对伊朗。木叔注意到，针对卡茨的这番言论，以色列媒体基本上没有什么反对声音，原因就在于，虽然他提到了第三次世界大战比较夸张，但加沙战争不仅仅是以色列与哈马斯之战，实际上是以色列和伊朗的战争这个逻辑，以色列各界是认同的。因为以色列的所有敌人都是伊朗支持的，比如哈马斯、黎巴嫩真主党、也门胡塞武装、叙利亚的巴沙尔政权等。伊朗把这些组织称为“抵抗阵线”或者“抵抗轴心”，每年提供大量的资金和武器资助他们，来威胁以色列生存。因此，以色列新外长说，以色列正在与伊朗作战的最前沿，也并非耸人听闻。只是伊朗自己还没有公开下场，让以上提到的这些小兄弟和代理人站在前排反对以色列罢了。在木叔看来，加沙战争还确实不能算作第三次世界大战，顶多是第六次中东战争。不过如果考虑到伊朗给全球带来的两个风险，其一是伊朗支持俄罗斯，给俄罗斯提供无人机和导弹打乌克兰，而欧洲因此制裁伊朗；其二是伊朗提高浓缩铀丰度几乎到了武器级的“核门槛”，那么以色列新外长所说的话，或许在未来会成为一个现实。毕竟伊朗带来的这种影响将远超加沙和中东，具有世界变局的意义。【所有作品已受版权保护，严禁抄袭、转载，否则将承担法律后果】
2024年12月23日，一线班组长的“三四三”2021-04-17 22:20·标杆精益作者|周洪涛来源|精益管理人全文总计2670字，需阅读7分钟，以下为正文：关键词：精益、生态、系统、坚持日本公司很重视班组长的作用，从其设置岗位数量就可以看出来。譬如丰田，小组是丰田组织结构的基本单位。丰田认为工作小组是传播丰田文化的主要机制，如果没有车间高效的工作小组，丰田生产方式就不可能发挥作用。丰田认为每一个人的管理幅度有限，一般一个组长管理8-12个人为宜。小组长承担着包括回应安灯呼叫、审核标准化工作、确保遵循安全和工作程序、推动解决问题程序在内的许多重要任务。这其中不仅仅是技术问题，还包括维持小组内部的信任和尊重。欧美乃至国内公司绝大数都不太看重班组长，担心少了几个干活的主力，岂不亏了。实际上，弊远大于利，这就是我们生产制造现场安全、质量、效率和员工改善热情比不上日企的根本原因所在。班组长很重要，但不是人人都能胜任得了这个职位的，对其有三必须、四不准和三绩效的要求。01班组长 “ 三必须 ”一必须解决员工困难，不管是流水线生产还是包干制生产，班组长必须即时解决组员生产过程出现的问题，而不是不闻不问或让员工自己去处理。浅层次问题，指导组员问题所在，帮助其解决，从中也能了解这个组员的技能缺点，事后可以开展针对性培训；如遇深层次跨部门问题，由班组长召集技术、工艺、设备、质量等相关人员来处理，不能让组员自己去处理。二必须透明绩效管理，不管是计件还是流水线生产，车间一线员工对一天下来的工作绩效非常敏感，班组长必须予以透明考核标准和考核结果。首先计件单价、工序工分必须一一明确和公示，实现标准透明；每天的工作任务完成以后，当天或次日必须将每一个组员的绩效结果公示上墙，实现结果透明。让员工充分放心，多劳者确实多得了，班组长并没有杀富济贫。笔者在实际工作中应用这一策略后，人均产量提升50%。三必须提升组员技能，班组长带领一个团队，有提高自己团队每一位成员技能的义务和责任。不一定是自己亲自培训和教导，但是有妥善组织好、安排好的责任。譬如，刚来的新员工，安排老员工师傅带徒弟，相关老师资格、奖惩、效果考核方面的流程制定好、执行好。对于老员工，要加强新产物制造学习，加强老员工轮岗学习培训，培养一专多能人才，等等，这些都是在班组长职责范围内不可推卸的责任。02班组长 “ 四不准 ”一不准与组员抢活干，有许多公司，班组长处于半工半管状态，一半时间干活拿计件工分，一半时间进行班组管理，拿班组长管理津贴。对于班组规模不大或公司一时舍不得骨干全脱产的产量损失，这种形式广泛存在。但半工半管的班组长不得依托自身特殊地位，将自己擅长的操作工序设置高工分，否则队伍一定带不好。还有全脱产班组长，没有非常特殊情况（员工休假替岗），不得长期参与实际工序生产。一是得到的工分没有用，公司已经按管理岗位付全酬了；二是零零散散的工序参与，班组长利用属于公司的工作时间，将获得的不确定性工分（公司无法准确统计）有可能给予关系好的组员，一是耽误了本身重要职责，二是乱了团队的公平氛围。二不准替组员擦屁股，这里的擦屁股指的是，组员在生产制造过程，由于组员个人人为因素，导致产物质量问题。不管是在质检部门检查出问题还是客户反馈，要求整改，班组长因组员正在从事当前紧张的工作，而由自己全部好心代办了。这种情形是严格不允许的，班组长可以到现场了解一手情况，然后将本组责任组员叫到问题现场，让他自己反省、让他自己整改，然后还要与绩效挂钩。而不是替他去干，拿公司给你去管理好的薪酬去替个人质量问题去买单，治标不治本，有百害而无一利。三不准班组缺你不可，班组长要时刻把自己变成团队可有可无的人，偶尔关键时刻用一下，其他平常时间即使不出现也无妨。这是班组长管理能力的最高境界。因此，在所有生产制造操作工序中，不能只有班组长才能操作的工序或岗位，这是能力自我保护的陋习，会伤了整个团队的心；必须细心传授、教导和帮助，没有接班人的班组长，属于螺蛳壳里做道场，永远也当不上主管、车间主任和厂长，不要因小失大了。四不准拉帮结派，一个班组，一般也就十几号人，班组长一旦裙袖善舞，那就麻烦大了。今天和这几个兄弟、姐妹吃拿卡要，收受好处，自然工作分派也就有数了，将既轻松工分又高的工作安排给自己的死党。或是如前文所讲，班组长利用工作之便，在工作时间内也参与了一些工序生产，将自己获得的一些工分私相授受给他们，可能的情况下还会存在利益寻租。有的班组长今天和这些人哥们好，明天和那些人哥们好，公开的潜规则，等等。这些在另外一些组员看来，以及班组以外人的看来，将是怎样的一种乌烟瘴气，这个团队还能好吗？03班组长 “ 三绩效 ”一是整个班组工作质量的优劣就是班组长的绩效。班组长，你不是一人吃饱全家不饿，你是一家之长，你是一班之长。所有组员的工作成就就是你的工作成就，所有组员的失败就是你的失败。为了避免生产过程质量问题，你必须知人善用，了解每一位员工的技能水平和特点，该培训培训，该辅导辅导，考核合格后方能上岗。出现了质量问题，要协调上下游各个环节，要追根溯源，直至去根；要举一反三，防呆防错；要加强培训，教育全体。这才是一个班组长真正的质量态度，而不是都是组员的错，一切与我无关。二是整个班组的工作效率就是班组长的工作绩效。在保证产物质量的前提下，这个社会也是讲求工作效率的。生产计划下达以后，怎么把团队和任务组织落实好，不能乱作一团。物料物料未领齐全，造成产线停工等料；有一个组员请假自己也忘记了，造成流水线人员不齐。工作分配不紧凑，员工一个任务完成之后，在下一个任务开之前有大量空闲时间，造成人为等待浪费。组员技能人岗不匹配，有的新员工未经培训和考核就直接就上岗了，造成大量产物质量返工。班组长就像调酒师一样，要灵活应变，要未雨绸缪，要主动管理；要管全体，不要去干一件员工就可以干的具体事情，因为这是你班组长的职责，也只能是你才能干的职责。三是整个班组的改善成果就是班组长的工作绩效。从事实体制造业，班组长必须懂得精益生产，必须会干精益生产，还会带领全体组员一同开展改善创新。全世界挖掘一线员工小智慧做得最好的就是丰田。在丰田，以生产节拍提升1秒钟为荣，以换摸时间节约1分钟为荣，以员工创造出防错小治具为荣。丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，全公司一年有50、60万条改善建议，这是一条多么宏大流金淌银之河。其中丰田班组长制度功不可没，这就是丰田成功的秘笈。班组长不要只顾自己的改善，毕竟成果有限；要组织和发动全体组员去改善，他们所有的成就也都是你的。作为班组长而言，团队的成功比个人的成功更成功，反之，团队的失败比个人的失败更失败。观察一个班组长的能力如何，他所带团队工作的实绩表现就是其能力高低的反馈器。（全文完）
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蚊子存在于夏天虽然很让人苦恼，现在也没有什么手段能够做到完全将蚊子消灭，大家也只能通过有效的预防方式，来减少蚊子对自身的攻击。小叔听了直点头说：“侄子，你这话说到我心里去了，可是我回去太给你添麻烦了，我过意不去啊！”