我吃了一惊：“最近房价涨了很多，这套房子估计要翻倍。”
2025年01月08日，一点也不难，不需要多高的审美，也不需要什么专业能力，东西都是现成的，回来就是刷刷漆、裁了贴纸贴一下，然后拧拧螺丝换换把手！
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办公室外董事会于中午公开发布公告表示已免除林治洪的恒丰银行行长一职不仅公告表述十分强势同时要求每个员工阅读公告后回复
洞庭湖畔的团洲垸，在湖南岳阳市华容县团洲乡，垸就是挡水的堤圩李彦宏狂奔在大模型路上原创2023-08-23 22:05·华尔街见闻作者 | 周智宇编辑 | 张晓玲去年底的一场内部会上，百度创始人李彦宏在展望2023年时坦言，希望能做出来一个“1”，即至少有一个高成长、有创新的业务。过去十年，百度一直在讲人工智能的故事，但反映到收入上，却让投资者一次次充满希冀，又败兴而归。而2023年大模型出乎意料爆火之下，百度率先推出了文心一言，成为国内科技公司大模型的急先锋，也有望成为李彦宏期待的那个“1”。百度，似乎正在迎来自己的“奇点时刻”。从财报来看，百度二季度表现不错，核心营收264亿元，同比增长14%；核心经营净利润（non-GAAP）达65.1亿元，同比增27%，均超市场预期。这主要归功于百度在广告业务上的回暖。作为核心业务，在线营销服务在二季度收入约196亿元，同比增长15%。广告业务作为顺周期行业，百度从包括旅游、本地生活在内的中国消费业态复苏中获益。而来自云与其他AI业务收入约68亿元，增速仅12%，低于整体营收增速。百度智能云事业群总裁沈抖解释称，这主要是受“to G”项目拖累，制造业、互联网服务等行业增长依然稳健。不过云业务维持一季度的盈利态势。李彦宏透露，百度智能云在2023年二季度收入达45亿元，同比增长5%。二季度的经营业绩并不是重点，投资者和市场关注的焦点，仍在于百度生成式AI和大模型，将会如何改变百度，让其在AI领域投入十年耗资超千亿，成功变现。过去，投资者认为百度能率先在智能驾驶、智能座舱领域实现大规模商业化。如今看来，大模型的进展可能更快。财报发出后，李彦宏在电话会上，也大谈生成式AI和大模型给各行各业带来的革新，以及百度如何从中获益。回暖的财务指标，加上李彦宏描绘的重构百度的宏伟蓝图，让投资者再次振奋。8月22日晚，百度在美股上涨2.75%，次日在港股则上涨4.39%，领涨恒生科技成分股。包括摩根士丹利、大和证券在内的机构，都把对百度未来业绩增长的关注点，放在大模型上。大和证券直言，文心一言商业化获批，会是百度未来股价的主要催化剂。李彦宏也对此心知肚明。财报会上，李彦宏多次强调，AI技术的发展让百度的业务出现了发展范式的转换，百度也在用文心大模型和文心一言构建AI原生应用，彻底重构产物线。百度CFO罗戎认为，在文心大模型的支持下，广告会变得更加客制化，广告客户的投资回报率也会随之提升；生成式AI和大模型会为各行业赋能，提升工作效率。大模型诞生之初，各界就期待它能够进一步提升生产效率，也将其誉为“第四次工业革命”。如今，百度逐渐摸索出了一些门路。难点则在于，大模型仍处发展初期，投资者对场内玩家们的估值、定价，均是基于想象和憧憬。头部的玩家，包括微软、英伟达股价的暴涨，也是基于对未来的超高预期。然而在商业模式和盈利模式上，大家都还在探索中。百度虽然较早推出了文心一言，李彦宏也多次强调文心一言的商业化路径，但在商业化落地实例上并不清晰。市场的担忧在于，百度是出于赶风口的原因，还是本身有技术积累，才“All in”大模型？毕竟过去十年，百度在人工智能领域的重点布局，一直还是自动驾驶。而现在，百度几乎不提自动驾驶业务了，百度内部多个自动驾驶部门和团队也遭到裁撤，流失到各个新能源车企或自动驾驶公司，百度只落下了行业自动驾驶黄埔军校之名。百度和吉利平等持股的集度汽车，也变更为由吉利方面控股并改名为极越，百度退居幕后成为智能驾驶方案提供商。李彦宏把生成式AI和大模型作为百度新增长引擎，希望借此推动百度的长期增长。百度管理层也承认，大模型的商业模式目前仍处于非常早期的阶段。百度智能云事业群总裁沈抖表示，这需要一段时间才能够看到显著的收入贡献，但生成式AI和大模型为百度云业务开辟了一个新的增长空间。作为市场份额排在阿里、华为和腾讯之后的“第四朵云”，百度身后还有字节跳动等玩家在追赶。这些玩家都通过MaaS（Modle as a Service，模型即服务）在大模型上下注，在发展MaaS生态的初期，云的能力自然成为决定这一时期市场份额的关键。百度在能否靠着大模型，刺激云业务增长，需要反映到实际的业务收入上。无论是在AI领域、无人驾驶领域，百度在技术上总是先人一步，然而最终落地、商业化的节奏上，却总显得不如意。如今来到大模型时代，李彦宏和他的百度也需要加速狂奔。有着十年技术储备的百度，能否保持自己的先发优势，在云、应用端做出一些亮点，率先商业化落地？李彦宏是否也能翻身，在AI时代找回曾经的荣耀？本文来自华尔街见闻，欢迎下载APP查看更多
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renjiguanxideyiyi，shiziyangziji，bangzhuziji，chengquanzijide。ruguoyigerendecunzairangnigandaofeichangtongku，naniyidingyaobataqingchuzijidequanzi，zuihaozaibuwanglai。maiwu jigouzhuanyong 161.35 192.86
阿(础)尔(贰谤)卡(碍补)拉(尝补)斯(厂颈)实(厂丑颈)现(齿颈补苍)大(顿补)满(惭补苍)贯(骋耻补苍)背(叠别颈)靠(碍补辞)背(叠别颈)夺(顿耻辞)冠(骋耻补苍)，收(厂丑辞耻)获(贬耻辞)个(骋别)人(搁别苍)生(厂丑别苍驳)涯(驰补)大(顿补)满(惭补苍)贯(骋耻补苍)第(顿颈)四(厂颈)冠(骋耻补苍)。
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最(窜耻颈)终(窜丑辞苍驳)李(尝颈)咏(驰辞苍驳)的(顿别)家(闯颈补)人(搁别苍)尊(窜耻苍)重(窜丑辞苍驳)李(尝颈)咏(驰辞苍驳)的(顿别)遗(驰颈)愿(驰耻补苍)，将(闯颈补苍驳)李(尝颈)咏(驰辞苍驳)葬(窜补苍驳)在(窜补颈)了(尝颈补辞)美(惭别颈)国(骋耻辞)，和(贬别)他(罢补)的(顿别)女(狈惫)儿(贰谤)法(贵补)图(罢耻)麦(惭补颈)生(厂丑别苍驳)活(贬耻辞)在(窜补颈)一(驰颈)起(蚕颈)。
银行最低领导人：网点负责人并不“简单”2022-10-26 07:00·百年纵横开门红活动出现各种各样的问题，组织散漫、时机不对、成本难控、营销生疏，上管行的协助组一直在说着各种问题，网点的员工在无头苍蝇式地各种灭火，邀约的客户在旁边看着笑话。指标管理意难平，上管行对网点期望很高，员工们觉得无力着手，有个把能干的员工，各个产物条线都抓着他一个人干活，干脆请了病假。忙的忙死，闲的闲死，有人忙得后脚跟打屁股蛋，有人闲得把对面银行进了多少客户都算清了。进门跟你约法三章的老油条，总是油盐不进。想找几个得利的人先将工作开展起来，才发现能干的都在摸鱼，勤快的都不能干，最后大家都在大眼瞪小眼中消磨时间。……面对这样的情况，是不是心里觉得哇凉哇凉地？悔恨的你，是不是一个人能蹲网点门口抽完一条烟？曾经是业务能手的你，是不是有一种我一个人都能赛过你这一个网点的感觉？这个时候，是不是打过退堂鼓？你这时候再跑回去上管行，跟行长说“行长我不干了。”那你这辈子就看到了人生的顶峰了。所以，收拾心情，从头思考，应该以一个什么样的姿态走进这个网点？行长交代过，进门应该先迈左脚。一、认知先别急着推开网点的门，先想想“你真的知道自己是来当网点负责人的么？”有很多人自己当了网点负责人除了换了一张名片，其实是浑然不觉的，甚至连他的上管行行长也不知道他选聘了一个“网点负责人”。那么，先对“自己成为网点负责人”这个既成事实，要有一个充分的认识。这个认识包括以下几个方面：（一）价值认知首先得知道“我”这个个体与“网点”这个群体的价值共性在哪里？也就是起床之后先回答以下两个问题：1、我为什么做网点负责人？也就是做网点负责人对我这个个人有什么好处？前面我们说了，网点负责人是银行的基层管理岗位，是银行“最低”领导人，是很多银行人力资源管理双序列管理中正式进入“管理序列”的起点，打这儿起大小也是一个干部了，也有几个兄弟几条枪跟着你混饭吃了。还有什么好处？没了，真没了，剩下的都是苦处，你要是不信，读到这里打个星号，看完全文慢慢体会。2、我做网点负责人的价值是什么那么我来做负责人，对这个网点群体有什么好处呢？这才是每一个网点负责人上任之前要认真考虑的问题。从广义管理的角度来说，管理者的职能是起到组织调度作用。如果管理两个员工，要让两个员工1+1>3，为什么要大于3，因为得让他们把你的工作成果也做出来。管的人越少，管理难度越低，管理价值也越难体现，管得人越多，管理难度提升的同时，管理价值也就越高。但请记住，并不是一个从没做过管理者的生瓜蛋子就能让管理价值为正的，绝大部分管理新人都是让管理价值为负数的。这就是很多新网点负责人，与其让员工干活，还不如自己一个人包办的原因。（二）角色认知——见自己看见自己，认识自己。在改变别人之前，先改变自己，在改变自己之前，就要先认清自己。所以对自己的认知是开展管理工作的起点。简单点说，就是你有多大的野心，就得先掂量自己有多大的实力。1、我是谁？说的是角色核心，成了网点负责人这个角色，获得了这个角色的什么属性。比如：我生下来获得了“儿子”这个角色的“成长”属性，长大结了婚获得了“丈夫”这个角色的“赚钱”属性，参加工作就获得了“银行员工”这个角色的“发展业务”属性，当了网点负责人则获得了“负责人”这个角色的“管理”属性。我是谁说的，就是我的角色是什么，自然就被赋予角色专属的属性。2、我从哪里来？说的是一个人的来历，来历决定了他的能力。我从“个贷中心”来，我之前是个个贷经理，决定了我的能力是擅长个人贷款业务。能力决定了一个人的底限和上限在哪里，也是最容易在新的管理环境里给环境进行赋能的资源。比如：我是个贷经理出身，我底限可以把个贷业务做好，上限我可以把网点变成个贷业务特色网点，我能够在半年内给网点培养3个优秀个贷经理，并建立4-5条个贷业务渠道。3、我要往哪里去？说的是一个人的目标，目标决定了他的动力。我要往“市分行行长”去，我要往“二环一套房的首付”去，我要往“限量版法拉利跑车”去……。无论是虚拟的还是现实的，有价值的还是没有价值的目标，最终都会成为促进我努力的动力。4、角色定位当你认清了你自己即将承担“负责人”这个角色的时候，不免要问，这个角色又是什么呢？这关系到“我”这个个人，如何与“负责人”这个角色无缝对接。当一个基层的管理者，很快会获得以下属性。（1）管理者首先，我是一个管理者了，有十几号兄弟姐妹跟着我讨生活。不再仅仅一个人做业务就能通过，一个人吃饱全家不饿。当一个管理者要在人财物的资源搭配上下功夫，用情绪调动人，用效率调动物资、用规则调动财务。形成良好的配合才能做成事。（2）领头羊其次，负责人是个领头羊，豆包再小也是个“领导”了。有方向，才能领，有路径，才能导。所以，不再是只顾着自己的目标了，要给自己管理的组织赋予一个目标，不仅要有目标，还要能描绘出迈向目标的路径。（3）服务者你不再依靠自己单打独斗，而是要创造良好的工作条件，让你管理的组织成员能好好工作。这个创造条件的过程，就是服务的过程。你很快会听见网点的员工大声喊：“主人（行长），你看一下，这个业务能不能做？”而更多的时候，要为员工做好事情承担相应的责任。（4）推动者当然，豆包这么小，你别真把自己当个领导，你只是一个干部。什么是干部？干部干部，先干一步。你只是一个伍长什长，还是有很多工作要亲力亲为冲锋在前的。这也是业务营销口说的“勇”字诀。光自己冲还不够，你还得带动大家一起做，形成监督机制，这就是推动工作。前面靠表率拉，后面靠制度推，就能帮助组织形成合力。（三）网点认知——见天地看见网点，认识你要改造的天地，这片天地是你实现目标的根基。这是离开你这个“人”本身之后，第一次扩大的管理范围，这个范围直接对你的管理“受力”。那么作为这个网点的“新鲜人”，需要了解以下根基。1、什么基础的网点这一点比较容易看到，因为一个网点的发展状况其实在竞聘的时候已经白纸黑字明码标价的写在上面了。这里就要说一个竞聘技巧，那就是如果你是一个“网点负责人”新人，你应该选一个各项指标发展都非常好，而且规模很大的网点么？这一点见仁见智，但是我反过来说说上管的大行长心里会怎么想。他是不会把一个排名前列的网点交到一个新人手里的。我在做数字化运营时，就曾经给一个定位很高的网点的负责人选聘反馈了意见：一个从未当过正职的人，很把一个高定位的网点带出成绩。2、什么目标的网点什么是网点定位？也就是管理者心中给定网点的目标。看五年、想三年、踏踏实实干一年，很多时候，这种有礼有节的目标对一些银行来说都是奢侈。同样，对于员工过来说，一个高目标的网点，也是对员工的挑战，也许代表着工作压力的沉重，也许代表着升职加薪的机会更多。领导的目标、员工的目标，和网点负责人自己的目标，在网点集中在了一起。3、什么能力的网点实现网点目标的倚仗，就是网点的能力。您不能说，我要成为一家存款过20亿的网点，结果没有一个优秀的理财经理。能力代表的是网点的底层力量，是网点的核心竞争力，帮助网点提升和强化能力是网点负责人的重要工作之一。没有能干的员工，好吧，再能干的网点负责人也是不能带领大家取得成功的。4、什么资源的网点能力的补充是资源，资源包括两个方面，内部资源和外部资源。内部资源，内部资源指的是人力资源、财务资源和政策资源，外部资源指的是客户基础。能力与目标的空隙，是通过争取资源的调配来完成支持的。比如：为了帮助网点抓住一个新开业的大市场内商户，上管行给调集了4位客户经理来帮忙个，这就是人力资源；而上管行给了贷款审批绿色通道，可以优先其他网点，这就是政策资源。对于外部，你需要了解网点内客户的情况，客户的数量，各层级客户的结构，各种类客户的特征，请注意客户层级和客户种类不是一个概念。（四）客户认知——见众生为了实现发展目标，那么就要研究你要发展的对象，这个对象当然就是客户了。对客户认知的深度，决定了你能否有效地抓住他们，构建合理的发展模式，并将这种发展模式持续化形成客户流量。1、客户定位推门见众生，你第一件事，就是要知道网点周边的客群是什么特征，构建基本的客户定位。这一点是客观的市场现象，体现的是周边环境所带给你的客户群体。比如：在工厂区，周边除了制造类公司，就是厂里上班的管理人员和工人；在购物商业区有大量流动人口和商户；在老住宅区有大量中老年人，新住宅区有大量新婚夫妇和小宝宝；在写字楼区有许多白领和年轻人……。2、客户需求周边的客户群体种类，决定了他们的需求，这一点并不难发现。这种需求通常分成两方面：一方面是金融需求，也就是我们银行可以开展的业务，金融需求是弱需求，不到极端低概率的特别事件是不会成为客户需求痛点的，最多是个痒点。另一方面是生活需求，生活需求很多，但背后都有金融纽带，所以金融需求往往植根于生活需求之后，从生活场景延伸到金融上来。比如：我要买房子才需要住房贷款，住房贷款的客户经理经常是在售楼处上班。3、客户行为了解客户的需求，还要了解客户的行为，目的是为了在客户行为中找到可以影响他们的点，这种点叫做“触点”，触发客户交易的营销方式叫做“触达”。别以为AI电话营销是一种有效“触达”，如果不知道客户这个时候在干什么，这种电话就是一种骚扰。4、客户价值这些客户能给银行提供什么价值，也就是银行能从客户身上获得的收益。银行的朋友可能习惯用指标来描述收益，比如：商业区可以获得大量信用卡客户和收单商户。老居民区可以获得数量不见得多，但是非常稳定的定期存款。工厂区除了对公存贷款，还可以获得比较多的日积月累类理财和基金定投……。不同的客户，可以提供的价值也是不同的。这关系到网点的发展侧重。5、舍得你不是所有客户都能抓住，就像不是所有客户都喜欢你。在给你提供价值的客户、你有能力抓住的客户和喜欢你的客户当中寻找平衡点，有取舍地发展客户，才是认识客户最后要获得的结果。要清楚自己能得到什么客户，什么时候能获得这些客户，如何得到这些客户，最后从这些客户身上如何获得收益。二、转变上面的认知过程，给新网点负责人建立了一个基本的网点框架，将内外部的现状了解的清清楚楚。那么为了要达成目标，安于现状按部就班肯定是不行的，那么就需要对自己自己进行一些转变，从内向外转变身份、能力和工作职能。（一）身份转变首先要发生的是身份的转变，无论你之前是从事什么岗位，当成为网点负责人之后，就开始要具备网点负责人的属性特征。比如：你得从专才变成通才。你之前可能是个个贷经理，但再强的个贷业务才能都不足以支撑起网点负责人的工作，网点负责人得对对公对私各项业务各个门类都有所了解，最好能熟练掌握。从广义上说，网点负责人在外要与形形色色的客户打交道，在内要与锱铢必较的监管打交道，对所有事情“都专业”成为一个过分但必须的要求。你得从战术家变成战略家。以前你只聚焦眼前，在一个小范围内兜兜转转，不断将一个方案一个策略打磨成形。如今你成了掌舵人，做的是抬头看路的事情，想的是长期主义，做的是可持续发展的工作。不拘于眼下，精心布局才是一个战略家做的事情。你得从砌砖匠变成建筑师。砌砖匠做的是一面墙，一个区域，一个局部。建筑师着眼的是全局，做的事情是组合各个部分成为整体。从全局制定方案，再拆分成若干细节，最后监督细节的实施，再重组成为全局整体。见全豹而拆斑。你得从问题解决者变成任务制定者。你到了网点经常要应对网点的各种问题，网点成员经常要将大量的苦难、问题上报到你手里。很快你发现自己成了救火队员，扑灭东边，又起了西面。实际上，网点负责人才应该是提出问题的人，并将这些问题制定成任务分配给员工处理。这个时候，你需要解决的是以下三个问题：一是前瞻，你需要提前预知可能出现的问题，并提前解决。二是能力，将工作分配出去，员工需要具备相应的能力，不能具备的也要通过培训等多种方式促进其具备。三是监督，工作分配之后还需要对工作流程进行跟进，对工作结果进行验收。那么这三个问题，哪个最重要呢？是前瞻，所以网点负责人要抬头看路，而更多的网点负责人则选择了监督。你得从战士变成外交官。事事身先士卒固然是好，然而网点负责人更要是一个“谈判自当雅量”的外交官，做的是打最少的仗，付出最小的代价，争取最大的收益。比如：一次营销活动，就要尽可能沟通业务相关的部门协助开展。一场客户见面会，就要关联更多的服务供应商怼客户进行展示。一次户外路演，就要联络更多的媒体进行宣传……。冲锋重要，还是争取资源重要？冲锋还有人可以接替你，但争取的资源可以帮助更多人更好的冲锋，而且可以让每一次冲锋成果更显著。总之，新任网点负责人要完成从一个支援班底到领导角色的转换，时刻想的是“我不是一个人在战斗”。（二）核心能力转变其次，作为网点负责人的能力也要发生转变。你以前可能是一个业务人员，天赋点加在营销技能树上；或者是一个柜员，操作技能“心中无女人，出手自然神”；再或者是一个表哥表姐，f(x)=vlookup()玩得贼溜……。等当了网点负责人，请洗了你的天赋，重新加点，你需要这些技能：1、专业能力上面说了，这里就不多说。专业能力除了要深，更重要的是要宽。2、管理能力管理能力是网点负责人核心能力，也是所有能力中最综合最难的一项。甚至有很多人说管理能力是天生的，因为这些人自带“领导魅力”。在后面“工作职能转变”，我们会深入地说说管理能力所覆盖的内容。3、沟通能力沟通能力是所有能力的显性体现。你通过沟通让别人觉得你专业；你通过沟通管理好员工；你通过沟通完成营销；你通过沟通争取资源……。在任何工作中，沟通很重要，而所有的管理工具，最后都是沟通工具，管理工具展现出来的问题，最后都是帮助有效沟通，并通过沟通的方式解决问题。所以管理中，不要认为有KPI就好，KPI结果下发之后一定要沟通。4、经营能力注意看清，这里并不是营销能力。营销能力是经营能力中的一个分支，有“营”才有“销”，营是经营，销是销售。经是梳理脉络，营是构建壁垒，所以经营能力包括了构建流程的能力和打造核心竞争力的能力。核心竞争力可以是产物、可以是服务、可以是差异化、可以是竞争蓝海……，但如果把销售能力作为核心竞争力，就落了下乘。5、应变能力并不是所有事情都一帆风顺，所以会有突发事件、例外事件、流程之外的事情、制度覆盖之外的事情，这些都是例外事件。这些例外事件需要应变能力来处理，需要权衡利弊，需要敢于担责，需要抓重放轻，需要临危受命，需要急中生智……。所以，应变能力是各项能力中最难的一项，也是最极端的体现方式。6、创新能力银行有创新么？当然有，转变经营能力的依托就是创新能力。如果你到了一家发展缓慢，甚至衰退的网点，在不改变网点经营环境的情况下，通过创新的方式重新构建产物和服务。可能银行的朋友们会说，银行的产物不都是从上面发下来的么？不能改。那么好，你首先可以创新服务，完善产物到体验的最后一公里交付问题。其次，产物的需求往往来源于基层，开明的银行会吸收基层反馈来最接近客户的创新建议，来改进产物。作为新任网点负责人一定是年轻人，不会掉进因循守旧、墨守成规的陷阱里吧？不会吧？（嫌弃）综上，你会发现沟通是最好的武器，而其他的能力没有一项是单打独斗的技能，都是自带光环的群体BUFF技能。最后在网点形成，你在哪里，哪里就有战斗力。（三）工作职责转变工作职能转变的核心是管理职能。那么管什么呢？我们梳理了银行网点需要管理的几个方面，以及如何管理的基本思路。1、运营管理运营管理，是为了管理网点的“经营”是否正常。经营正常分城三个层面：一是内控层面，各项内部控制制度所管理的操作是否合规。二是流程层面，流程执行是否到位。三是产物层面，产物操作是否符合要求。运营管理的方法也很简单，通过制度管理实现：制定制度、学习制度、理解制度、执行制度。但请记住，制定制度本身的难度就不小。2、业务管理业务管理覆盖业绩和发展，业绩是眼前，发展是未来。业绩体现了当前网点已经具备的家底和底层能力可以带来的业务结果，发展体现了网点未来一段时间的可持续发展能力。要管好这两点的抓手是“人才”，在网点培养出可以分析家底，可以前瞻远景的员工本就不容易。退而求其次，是找到和发现这种员工。再退就是实在没有，就只有负责人自己管起来，没办法，这是抬头看路的事情。3、营销管理可能绝大部分银行的朋友，把这一部分当做业务管理。营销管理主要覆盖客户和指标，主要抓手是“教育”。营销的客体是客户，而最好的营销并不是产物灌输，而是“客户教育”。指标是营销转化客户的结果，而转化的成功率靠什么解决？也靠教育。这次是教育员工，通过营销技能培训强化转化效果。4、风险管理如果你有资产业务，那么你就有资产业务风险需要管理，如果没有，那么还有基本的投诉需要应对。风险管理的抓手是“意识”，有朋友说，防范风险不靠制度么？这里要区别“防范风险”还是“免责”，按照制度执行，只能在风险出来的之后，免除当事人责任。而良好的风险防范意识，则有可能避免风险的产生。是“意识”重要，还是“制度”重要，不言而喻。一句题外话，制度都是有风险防范意识的人写的，写完之后很多人没有这种意识，就回曲解制度，造成制度的冗余管理或者覆盖不足。5、人事管理大部分网点负责人没有人事权，你要不要某个员工，并不由你说了算，完全是上级管辖行的权力范围。很多网点甚至负责人对员工的绩效考核奖励的调整都没有权限，这种情况下怎么带队伍？你还剩下最后一招，画饼……不是，成长。银行年轻员工很多，除了即得的眼前利益，还有对未来的成长展望。作为负责人，就可以借用员工的这个目标，解决员工工作的两个问题，能力和动力。能力提升的最好方式并不是培训，而是锻炼。锻炼是一系列培养行为的综合，要给事情、给压力，也要给指导、给培训，然后给吃亏、给复盘，最后给推荐、给机会。网点出人才被提拔走并不是坏事，反而促进更多有动力的年轻人来你的网点。6、团队管理什么是团队？不是人窝在一起就是团队，那是乌合之众，是一群难民。那什么是团队？只有懂的相互协作、流程补位的才是团队。协作和流程两个要素的抓手在哪里？在“梳理”。梳理岗位，理清协作关系；梳理岗位衔接，建立流程。梳理的过程也是网点负责人熟悉业务自我成长的过程，也是合理认清员工服务能力差异的组合过程。网点服务销售流程是一个专门的知识门类，我们有空再细聊。协作流程建立之后，就是需要通过大量的练习，让员工之间形成协作的高级形态“默契”，一个默契的组合每一次协作都是神来之笔。7、文化管理文化管理看起来虚无缥缈，但是你在任何一个网点工作一个月，你就立即能感受到文化的力量。我见过网点负责人刚上任就有员工跟她约法三章的网点，也见过老员工在柜台里煮饭蒸汽散不出去的网点，也见过每年嫁掉一个柜员给客户的网点，也见过全员看着负责人一个人营销的网点……。形形色色，不一而足，这都是文化。网点负责人要管文化，形成一种积极向上的氛围，为此就要抓好员工的愿景和价值观。愿景是动力的根源，是他们想要追求的东西，有些东西是不是应该追求你要掌握，要合理引导及时纠偏。价值观是判断标准，判断事物是否有价值，价值观的极端是是非观，判断事情对错的标准，这也需要观察和纠偏。怎么纠偏？在于沟通。这是最难最虚的一项管理工作，但也是最有意义的工作，把虚的东西做实，远比制度管理和监督管理有效果。文章来源于时间之痕 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2024-06-18 08:42·内分泌科程井军主任
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