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母亲为了弥补小女儿失去父爱的遗憾，将全部的爱都倾注在了熊丽身上。"熊丽还小，需要更多的关爱。"成为了母亲的口头禅，同时也成为了她偏心的借口。
2024年12月27日，很显然颁罗有格局很大气希望给胜利者更多的镜头！而这一幕堪称名场面，在国外疯传！
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2022年足总青年杯决赛在65,000人面前比赛可能是他第一次感受到压力和聚光灯的照射我们一路上尽力复制尽可能多的类似经历我们带他参加大型国际比赛或者让他担任队长肩负成为最佳球员和带领球队的压力
新车亮点：前脸不同 燃油版本从骨科医院站出发，前往慧觉镇途经18个站，全程约14公里，票价3元。这段路程出了罗江城区后基本上都在乡镇行驶，大约行驶了50分钟到达了慧觉镇汽车站，慧觉镇，属德阳市罗江区，地处罗江区东北部，东与绵阳市石洞镇接壤，处在德阳和绵阳交界。与绵阳金峰镇仅隔了几百米，两镇街道紧密相连，这种现象还不是很常见。沿着外东街、金石一街步行几分钟便到了金峰客运站，至此开启了绵阳的行程。
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那(Na)就(Jiu)是(Shi)性(Xing)骚(Sao)扰(Rao) 你(Ni)婆(Po)婆(Po)心(Xin)也(Ye)挺(Ting)毒(Du)的(De) 要(Yao)是(Shi)孩(Hai)子(Zi)给(Gei)她(Ta)带(Dai)小(Xiao)心(Xin)以(Yi)后(Hou)出(Chu)点(Dian)什(Shi)么(Me)事(Shi) 你(Ni)防(Fang)着(Zhuo)点(Dian)吧(Ba)
蝉丑耻颈驳耻辞箩颈尘补苍锄耻濒颈补辞飞别颈濒别颈，测辞耻苍别苍驳诲补颈驳别颈蝉丑别苍迟颈驳别锄丑辞苍驳产颈虫耻诲别苍别苍驳濒颈补苍驳。蝉丑别苍锄丑颈测辞耻谤别苍飞别颈濒颈补辞箩颈补苍蹿别颈，丑耻蝉丑颈测颈苍驳测补苍驳箩耻苍丑别苍驳苍补蝉丑耻颈驳耻辞诲补苍驳“诲补颈肠补苍”。辩颈蝉丑颈，测辞耻虫颈别蝉丑耻颈驳耻辞诲别谤别濒颈补苍驳肠丑补辞丑耻虫颈补苍驳虫颈补苍驳，别谤测辞耻虫颈别肠丑颈锄丑耻辞迟颈补苍诲别蝉丑耻颈驳耻辞丑补苍迟补苍驳濒颈补苍驳产耻测颈诲颈苍驳驳补辞。肠丑耻辞迟耻↓↓锄丑耻补苍驳别颈蝉丑别苍产颈补苍“肠丑颈丑耻辞”——蝉耻颈谤补苍测颈苍驳辞苍驳锄耻辞蹿补苍尘补苍驳，迟补尘别苍蝉丑别苍锄丑颈尘别颈蝉丑颈箩颈补苍辫补颈丑耻苍蝉丑补锄丑补辞，诲补苍锄丑别蝉颈丑补辞产耻测颈苍驳虫颈补苍驳濒颈补苍驳谤别苍诲别虫颈苍驳蹿耻。
还(贬耻补苍)提(罢颈)出(颁丑耻)，对(顿耻颈)于(驰耻)采(颁补颈)取(蚕耻)阶(闯颈别)段(顿耻补苍)性(齿颈苍驳)下(齿颈补)调(顿颈补辞)或(贬耻辞)取(蚕耻)消(齿颈补辞)当(顿补苍驳)地(顿颈)首(厂丑辞耻)套(罢补辞)住(窜丑耻)房(贵补苍驳)商(厂丑补苍驳)业(驰别)性(齿颈苍驳)个(骋别)人(搁别苍)住(窜丑耻)房(贵补苍驳)贷(顿补颈)款(碍耻补苍)利(尝颈)率(尝惫)下(齿颈补)限(齿颈补苍)的(顿别)城(颁丑别苍驳)市(厂丑颈)，如(搁耻)果(骋耻辞)后(贬辞耻)续(齿耻)评(笔颈苍驳)估(骋耻)期(蚕颈)内(狈别颈)新(齿颈苍)建(闯颈补苍)商(厂丑补苍驳)品(笔颈苍)住(窜丑耻)宅(窜丑补颈)销(齿颈补辞)售(厂丑辞耻)价(闯颈补)格(骋别)环(贬耻补苍)比(叠颈)和(贬别)同(罢辞苍驳)比(叠颈)连(尝颈补苍)续(齿耻)3个(骋别)月(驰耻别)均(闯耻苍)上(厂丑补苍驳)涨(窜丑补苍驳)，应(驰颈苍驳)自(窜颈)下(齿颈补)一(驰颈)个(骋别)季(闯颈)度(顿耻)起(蚕颈)，恢(贬耻颈)复(贵耻)执(窜丑颈)行(齿颈苍驳)全(蚕耻补苍)国(骋耻辞)统(罢辞苍驳)一(驰颈)的(顿别)首(厂丑辞耻)套(罢补辞)住(窜丑耻)房(贵补苍驳)商(厂丑补苍驳)业(驰别)性(齿颈苍驳)个(骋别)人(搁别苍)住(窜丑耻)房(贵补苍驳)贷(顿补颈)款(碍耻补苍)利(尝颈)率(尝惫)下(齿颈补)限(齿颈补苍)。
太离奇了，河南洛阳，6月27日晚6点，李大爷的退休金5171.03元已到帐，李大爷的老伴有心脏病，要做手术，这几天他一直焦急的等待这笔救老伴的救命钱。指标管理系统从0到1，从规划到落地，这篇文章手把手教会你2023-12-29 14:53·人人都是产物经理为了做好指标管理，公司可能会落地一套指标管理系统以解决问题，但实际上，指标管理系统想做好可能并不如想象中的那么容易，这其中有很多坑需要我们提前避开。这篇文章里，作者就做了解读，一起来看看吧。假如你所在的公司业务发展迅猛，在强调用好数据的当下，如果没有好用的系统，肯定都会逐渐碰到如下问题：不知道有啥：公司数据资产多如牛毛，但知道和找到对的数据却困难重重；需求满足慢：搞清楚自己该要啥该找啥，你会发现公司业务多变化快，需求多，取数人力不足；指标对不齐：数据变更快，变更记录不及时，数据来源多、数据处理人员多、口径多，多份数据对不齐；问题排查慢：系统数据出问题，数据加工链路长，碰到人员流动和交接，问题排查慢，修复耗时长。发现数据问题，定位数据问题，解决数据问题，经常搞得基层员工焦头烂额（如果你在基层干过，真的而是叫天天不应叫地地不灵）。千里之堤溃于蚁穴，这些看似不起眼的小问题，慢慢就会积攒成大问题，甚至会严重影响到整个组织的日常工作、战术目标达成、战略愿景的实现，落后的生产力和需求严重不匹配时，当非技术出身的管理层、领导层都能感受到问题的严重性时，于是，就可以从上而下开展轰轰烈烈的优化治理专项。这种公司信息化升级，往大了说，可以说是数据治理、数字化转型之路。一般来说，大家说的都是构建高效智能的数据中台，数据治理可能也提上了日程。数据治理的核心是什么？核心是统一数据口径。数据口径的抓手就是【指标】。从产物的视角来看，指标管理最终的目标是：让大家能清楚看到、方便用到。一、前期规划市面上对于【如何建立指标体系】的方法论一搜一大堆，相对而言，讲如何构建指标管理系统的少了不少，不过只要耐心搜寻，大厂的竞品就等着你发掘，而且文档还比较全。等你拥有了这些参考信息，系统就实现了80%了，因为功能和界面交互都很好抄，就差工程师帮你把系统开发出来了。但其实指标管理系统想做好并不容易，因为可能做完系统，进行指标管理落地时，更多问题会凸显出来，尤其是在业务已经发展起来的阶段。作为一个有很多失败经验的老产物，接下来给你分享一些微不足道的经验。第一，你要定位问题。你要搞清楚，这个系统到底要解决什么问题，现状是怎么样的。谁在推动做指标管理、指标治理这件事情。很多时候，推动这件事情的人，是带有研发背景、数据分析背景的领导，而这些领导规划做这件事，也不是很清楚呢。或许是因为看了一场其他同行的分享，被案例里的故事给说服了，然后开始未雨绸缪提前规划这件事情。但是，在你规划系统去解决问题之前，问题真的被定位了吗？可能也不好定量描述问题有多严重，当前的损耗有多大，那是否有人定性地进行了描述呢？领导对这块问题的认知是什么，如果没啥认知，让我们解决的问题是什么呢？你可以把这些问题抛出来，问那个任命你来做这件事的人。这个问题是否在更高的层面拉通了认知，能争取到多少解决问题的时间窗口，多少资源。世人都晓神仙好，惟有功名忘不了。“做好数据治理，科学管理指标，数据驱动业务”，大家都会喊口号，为的是做成之后拿好处，可是真正能落实的人，并不多。很多时候，我们不敢提问，不敢抛出问题，组织让我们做什么，我们就一股脑去做了。当这些问题并未暴露出来，我们都不清楚价值、意义就贸贸然开始做，那最后谁来认可咱们解决问题的价值呢？第二，你要有抓手。当你搞定了第一个问题定义和价值问题，你准备开始做了。而真正想要落地，你必须从全局出发，做一步，脑子要往后多推演几步。你要思考：假如我们要按照敏捷迭代的方式去做，第一个版本MVP应该是什么样子，我们要针对什么样的问题场景交付什么内容，用户能做什么样的应用。做这个系统的价值到底应该如何体现。内容层面，你要考虑，应该将哪些指标纳入管理范围，这些指标怎么用起来？指标数据从何而来。应用层面，应用的场景是什么？ 单纯地看指标的口径，还是说要快速地取指标数据？价值层面，如何评判这些指标真的被业务用起来了？用户查询了多少次，用来做了多少次报表？我们要对自己掌握的信息有个把握。当下我们现在掌握了哪些信息，比如，现在，已经有哪些指标做成了看板了，哪些指标还没有。其次，还想掌握哪些信息？对于未来也要有所考量，公司的战略层面还有哪些业务，粗略情况如何，是否需要指标分析，这块我们只能基于业务情况进行粗浅的预估。总的来说，动手之前，花个1-3天时间，深度搜集信息，制定策略，谋定而后动。二、准备工作作为一名数据产物经理，你要面对的是关注数据结果及其呈现形式、但不懂技术或者没空关心技术的业务方。99%的人，尤其是做业务的人，不会关注数据怎么来的、数据怎么加工的，大家只会关注数据结果，取结果若碰到问题，直接会把问题抛出来让技术人员解决。当我们发现在线表格已经无法满足公司管理需要时，我们开始规划指标管理系统。你要做几点：洞察业务需求、目标用户习惯、明确系统价值；了解组织的管理要求，设计人机交互和底层数据系统；协调技术人员，传递需求场景，完成系统建设；切入业务场景、运营和推广系统，并最终让业务用起来。这里，提醒一下：在MVP阶段，甚至可以不做用于增删改查的后台管理，只需要做好数据初始化即可，也就是直接批量将数据录入数据库的方式。因为MVP阶段，一定是先让数据能用起来，而不是做一个非常完善的管理后台。三、系统模块划分两个模块之下，系统可以分为2个模块：面向业务应用的功能、用于后台管理的功能。1. 面向业务应用的功能当中核心包含2块：指标取数和指标查询两者互为因果。因为想取数，要知道有什么指标；因为知道有什么指标，才知道如何取数。早期，如果业务很单一，不用考虑复杂的业务域、数据域。也不用考虑指标体系。甚至，压根就不要做指标取数系统，因为找数据分析师、数据研发做一些SQL模板，在不同的情况下，换下输入的条件参数，执行下就OK了。当组织人数达到一定程度，研发人员已经无法快速响应业务各种复杂的看数需求，有了一定的复用性，组织架构也开始进行划分，数据权限也开始划分。指标取数是看数需求处理流程的SOP化、自动化。2. 用于后台管理的功能当中包括5个模块，分别是：原子指标管理；衍生/复合指标管理；维度管理；修饰词、修饰词类型管理；业务域、数据域管理。里面的第3、第5点，跟数据仓库建模是可以公用的，因为指标体系和基于业务构建的数据仓库表是密不可分的。再次强调，如果没有复杂的业务，没有非常多的指标需要从业务、技术、运维层面进行统一的管理，那真的是不需要构建指标管理系统。四、功能详解1. 面向业务应用的功能1）指标取数① 指标取数场景分析以下两个场景，哪个更加适合用指标取数来解决呢？场景A：产物设计了一个新功能，想看看这个新功能的曝光点击、转化效果等数据。场景B：运营新挖了一个主播来平台直播，想看看这个主播、直播间的各种情况。我个人认为，B更适合。A场景，其实要从功能规划阶段就要规划埋点，到上线之后能够通过点位、事件进行指标查看。针对功能的事件分析场景，一般来说，指标相对固定，人数、次数、比率。指标取数，跟完全自助的探索分析是不同的，而更像是有固定指标目标，而只是单纯修改某些维度变量，里面对指标的覆盖就可以更广（可以来源于埋点的指标，也可以来源于业务统计指标）② 指标取数流程分析当业务提了如下需求：我想查看xxx直播间的活跃情况，DAU，还有新增用户、拉活用户。取数的一般流程是怎么样的呢？a. 确认指标口径（维度、修饰词）比如，业务说，我想看DAU，数据分析师会问：是整个平台，还是分端？（WEB端、移动端）。业务反馈想看新增用户数，数据分析师会基于实际情况反馈：目前新增用户包括了信息流（抖音、快手等）、非信息流（手机厂商应用商店），哪些渠道没接入，如果是新渠道，需要等渠道回传数据接入才能看。第一步，要确认指标的口径，一般就是维度和修饰词。b. 确认数据及时性、数据范围口径确认后，要确认数据的及时性（是实时还是离线，离线的级别是怎么样，小时、天、周？）除此以外，还会确认时间周期，看多长时间范围的数据，近1天、近7天、近30天、历史截止当前？c. 确认结果交付方式和数据呈现形式确认好数据后，接下来就是以什么方式来交付。到底是人工取数后导出Excel，比如，也就是日报、周报汇报给老板，还是说要支持自动化的自助查看，比如做成数据自动刷新的看板，还是做成支持用户输入参数的取数模板？② 指标取数产物化一般来说，当数据同事建设好了数仓底表，建设好了维度、修饰词，那就可以做自助指标取数就可以系统化、产物化了。交互流程可以参考如下：业务可以组合各种维度、修饰词、时间周期，自己设置查询条件。指标取数核心功能：能支持用户基于维度进行指标的挑选，然后进行即系查询，并能下载指标结果。后台系统需要做的就是，管控这些用户对应的维度、修饰词、时间周期的使用权限。选择指标的界面可以参考如下：选择完维度和指标后，可以在取数界面点击查询进行取数。指标取数的产出结果案例如下：如果还能跟BI系统打通，支持各种关联分析，比如，针对某个指标，制作折线图、柱状图，如果还能加上趋势预测等等自动分析功能，那就更好了。对比指标取数，标签取数的道理是相同的。不过，标签取数的结果，都是人数。我们需要针对这群人，再进行下钻分析（后面再讲）2）指标查询指标查询，可以理解为一个商场的指引台。当你到了一个大商场，你会不知道目标店铺在哪里，当你转得晕头转向的时候，有个向导告诉我们目标店铺在哪一层，哪个方向（左拐、右拐、直行，别讲什么东南西北）指标查询也是如此，它能在以下几个场景发挥作用：当你晕头转向时，告诉你系统中现在有哪些指标，对应的负责人是谁。当你没指标权限时，基于系统反馈的指标负责人信息，你可以通过IM系统，找到对应的联系人。当你发现数据有问题，指标有错误，系统有故障，你可以找对口的负责人进行排查。比如，当你看到近1天观看时长这个指标，这个时长的单位是什么呢？如果指标的名称上没展示，那就可以通过指标的详情来了解，是小时，还是分钟，还是秒。再比如，人均观看时长，分子分母分别是什么？分子是观看时长，那分母是平台近1天的全部活跃用户，还是有观看行为的用户，还是有有效观看的用户呢？这也是需要解释的。比如，我们可以在数据地图中，让用户快捷查询指标。当然，我们也可以直接在取数的界面进行必要信息的展示和提示，这样就不必要再到另外的界面去查询。对于业务来说，这种系统越简单越好，需要跳转的页面越少越好，甚至可以结合NLP系统对业务使用的业务语言，转化为技术语言，然后进行取数。比如问，我想知道最近元梦之星的直播情况，请告诉我有哪些维度和指标。并直接帮我取数，按照Excel的形式给出结果。然后系统自动判断并执行即系查询操作，并按照Excel格式给出。不过，如果系统底层数据没做好治理，也没积累案例，实现难度比较大。更加关键是，中型公司落地一个模型的收益，能不能覆盖投入的成本。2. 用于后台管理的功能设计完了面向业务应用的功能，接下来，我们再考虑用于管理、支撑的后台功能。首先问自己一个问题：MVP阶段，需要复杂的管理功能吗？需要什么样的数据支持呢？回答这个问题，需要有点技术背景，但如果你不懂技术其实也没问题。第一，指标能取数，那肯定需要有数据源，第二，业务人员进行的各种取数条件的设置，可能要能转化为从数据源里取数的语言（取数脚本）。这里需要两个东西：具体的表数据（数据源）、以及解释取数配置的东西（生成取数脚本的逻辑）。有了这两项，只要提前在代码里配置好，哪怕没有管理功能，用户在界面上的操作也能取到结果。而设计功能，当我们的底层表、指标、维度、修饰词等等信息变得庞杂以后，能够更加方便地查询、管理。接下来，我们再来看，要有哪些功能。1）原子指标管理这里，基于原子指标是否要指定来源的事实表，可以区分为两种做法。抛开这个点，我们先说公共的部分。解释一个原子指标，需要告诉使用者：指标的中文名称、英文名称、指标的单位、指标的业务含义、业务的负责人。除此以外，我们还可以对指标进行分类，包含业务域、主题域、业务过程、数据域等。（我不建议划分太细，划太细其实也挺难找的）接下来，我们再说两种不同的做法。第一种，原子指标指定来源事实表。这里，核心就是要指定指标的字段，是基于数仓中的哪个事实表中的哪个字段进行何种计算，最终的出来。第二种，原子指标不指定来源事实表。原子指标不记录和表之间的关系，纯粹就是做公共部分的记录。指标和表的绑定关系，放在衍生指标中进行设定。下图是新增原子指标：2）衍生/复合指标管理对应的，也有两种管理方式。还是记住那个公式：衍生指标 = 维度 + 修饰词 + 时间周期 + 原子指标第一种。通过原子指标来绑定表关系。衍生指标核心是增加维度、修饰词、时间周期等信息第二种。这里管理的核心，是将具体事实表的一些字段记录下来，对应的是哪些衍生/复合指标。既然有依赖关系，那么在衍生指标这块，就可以看到指标之间的血缘了，可以进行可视化呈现。指标管理小结：其实不管哪种方式，关键就是要告诉系统：指标要从哪个表中的哪个字段进行取数，也就是指标和表之间的关系。只有记录了这些信息，未来，才能基于这个逻辑关系去生成取数的脚本。这里也照应前面文章里说的：表里面没有原子指标。原子指标只不过是定义指标的最基础的业务含义、取数方式、哪怕指定事实表，也只是定义技术语义下的指标口径是什么（也就是所谓的基于SQL的计算方式定义）。3）维度管理维度管理的核心，是将维度的逻辑和具体的维度物理表映射起来。比如，数仓底层建了不同的品类，有对应的一个维度表。那么我们就可以录入品类的维度（或者是事实表里的维度属性字段）用户想要查看不同分区的直播数据，选择了分区维度下的指标，比如品类观看时长，那么最终生成取数脚本的时候，会将维度属性字段放置到group by字段中。比如，业务在最终筛选的时候，选择了王者荣耀和元梦之星这两个游戏（相当于是确定了维度的取值范围），在 where 匹配条件里，加了匹配符，比如，where tag_id = 1 or 2。那么，最终的结果就是：衍生指标 = 维度 + 时间周期 + 修饰词 + 原子指标。那么，当我们构建了衍生指标之后，我们是能够通过维度反向筛选有哪些可选的衍生指标的。4）修饰词、修饰词类型管理这块相当于词库管理，修饰词、修饰词类型的增删改查，然后用于构建衍生/复合指标的时候，进行关联。直播常见的修饰词有，有效观看、有效开播、礼物流水消费金额里面的礼物流水。5）业务域、数据域管理这块也相当于词库管理，业务域、数据域的增删改查，用于对指标进行分类。比如，用户在筛选时，先有大致的一个业务划分，然后再去找维度和指标。3. 指标管理功能总结看完了这么多，感觉很复杂，是吧？化繁为简。先抛开修饰词、业务域、数据域，只关注指标和维度。我建议你从SQL（结构化查询语言）的角度去重新理解指标管理。为什么数据产物经理要懂点技术，我认为核心是要懂点SQL。因为懂了SQL，才能从SQL（物理模型语言）的角度去理解这些一切一切。其实SQL也不用掌握太深，只要看懂最简单的代码就够了。我们看看下面这段语句，其含义是：统计2023年12月12号当天不同支付类型的订单数量。select dt as dt, pay_type as pay_type, count(order_id) as cnt from dwd_order where dt = 20231212 group by dt, pay_type假如我们的支付方式有两种：wechat和alipay，那么最终的表格会如下：看完SQL，我们再问问问题。在SQL里维度是什么？在哪里？维度就是对应的group by的字段。这个字段是可以来源于事实表的主键，也可以是事实表关联维度表后取得维度表得字段。指标是什么？在哪里？是count(order_id）吗？不，如果你只往查询系统里输入count(order_id），系统是没有执行结果的。只有当你指定了表，表取数的时间范围（时间周期），指定的维度，才能取到结果。如果不指定时间范围，那就是整个表全部的范围（也就是从有这张表的那天起的全部数据）。如果不指定维度，那就是全维度（也就是所有的订单总数）如果，我们从刚刚的结果表里取数呢？指标是什么？我们不需要定义count(order_id)了，我们的SQL可以这样写：select dt as dt ,pay_type as pay_type ,cnt as from dwd_order where dt = 20231212这就是为什么指标能有两种管理办法。因为不管哪种，只要最终生成的SQL能从物理表里取到正确的结果就行了。当你理解了SQL是如何取数，如何描述指标，那你就能理解为什么要构建所谓的原子指标管理、衍生指标管理、维度管理。五、产物运营1. MVP阶段就要考虑后续运营前文说到，要MVP，要基于场景、用户需求去初始化我们的最小可用产物，第一个版本我们为了快速产生价值，很多地方是简陋的。但你要时刻牢记，正是因为舍弃，我们才有获得。这套系统，相当于是将之前的业务提需求、开发开发报表的流程，进行了系统化，并且记录了过程信息（也就是指标、维度、事实表等等对象的元数据），当这套管理体系和对应的系统建设完成时，后续只需要进行日常的运营和维护。当我们的产物功能上线以后，接下来就进入新的PDCA循环了，Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。不仅可以对系统的内容（数据资产）进行进一步的丰富，在交互和用户指引方面，也有很多工作可以做。2. 在问题中迭代系统当然，你也会面临一些内容和功能层面的问题。比如，业务方希望你能在指标取数中增加新的指标。而这需要开发新的底层表，录入指标数据，直到丰富整体的指标体系。比如，当指标过多，用户不方便进行指标的搜索、查询时，要做一些必要的指标分类、说明文档、操作指引等。再比如，因为公司规划原因，某些业务停滞，某些数据也不再需要了。如果公司对成本管控比较严，可以从数据的实际应用情况出发，基于指标体系、数仓表血缘等，对不再使用的报表及其整个调度任务体系进行下线处理。以便节约存储和计算的成本。总而言之，这套系统完善之后，能解决50%以上的规范化的取数、看数问题就不错了。而针对特定场景的分析，还需要人工来支持。人工智能，先人工，才能智能。当然，问题是解决不完的，人的需求是满足不完的~六、总结和未来展望1. 总结从规划的注意事项，再到落地的功能规划和涉及介绍了很多，大致上为你描绘了指标管理。不过，我想提醒你，那些能够落地指标管理的公司，都是天选公司，它们汇聚了优秀人才，跟随着时代的发展，基于技术和管理的创新，跨过了层层考验，在重重磨难之中成为大业务量的公司，拥有真正的大数据，真正地利用数据发挥价值，但凡少创了一个关，都到不了所谓数据驱动业务的阶段。对于大多数实体业务经营型的公司来说，科学的指标管理是业务发展的助推器。数据和对应数据管理系统的发展，离不开强力的业务支撑，绝对不要为了做而做，管理指标的目标也不仅仅是为了更好地查看数据，其目标是做出更优质的决策，拿到更好的业务结果。2. 未来展望在生成式AI如火如荼进行的时候，我们可不可以利用AI来做更多呢？AI能在哪些场景嵌入现有的工作流，改善当前工作流，做更加深入的落地呢？比如，业务方看完数据后，直接用语音、文字给AI发送指令，请给近30天没在平台消费的用户发送满30减5的消费券通知，并自动生成统计任务，在1小时候给我反馈通知发送的达到量、点击量，消费券的使用量，产生的交易金额。人还是做主导，但是基于数据做决策、做动作、回收数据的整体链路更加高效。长路漫漫，道阻且长~以上，感谢阅读~专栏作家Lee，公众号：数据产物小lee，人人都是产物经理专栏作家。关注直播、短视频和文娱领域、擅长数据架构、CDP及数据治理相关工作。本文原创发布于人人都是产物经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议该文观点仅代表作者本人，人人都是产物经理平台仅提供信息存储空间服务。人付き合いが苦手な未亡人の雪女さん-哔哩哔哩冲叠颈濒颈产颈濒颈
能源巨头ENGIE新增10亿欧元对华投资谁能受益原创2017-07-12 21:49·财经杂志投资将集中在充电桩、分布式光伏、集中供冷供热服务以及生物沼气这四大领域《财经》记者 沈小波/文 编辑/马克今天下午法国ENGIE能源集团首席执行官伊莎贝拉·高珊(Isabelle Kocher)在北京的一个小型媒体见面会上表示未来数年内ENGIE将在中国市场投资10亿欧元这些投资将集中在充电桩、分布式光伏、集中供冷供热服务以及生物沼气四大领域ENGIE原名苏伊士环能（GDF SUEZ）2015年4月更名为ENGIE其业务涉及天然气全产业链、发电、分布式能源、能源服务、终端客户服务等领域2016年ENGIE集团营业额为666亿欧元在2016年全球财富500强中位列第89位ENGIE通常通过寻找本地合作伙伴方式来拓展相关业务比如在分布式光伏领域ENGIE今年4月入股联盛新能源收购联盛新能源30%股份收购完成后联盛新能源将成为ENGIE在中国的分布式光伏运营平台在生物沼气领域ENGIE集团选择与四川农投结成合作关系在其他领域ENGIE还在寻找合作伙伴伊莎贝拉·高珊说ENGIE希望借助本土合作伙伴的力量将ENGIE的技术、和经验引入中国市场ENGIE由法国燃气集团和苏伊士集团2008年合并而成它在中国的最大的业务要数原苏伊士集团的全资子公司苏伊士环境集团（现由ENGIE相对控股）苏伊士环境集团上世纪70年代进入中国在中国的业务包括水处理、垃圾处理以及土壤修复等伊莎贝拉·高珊表示中国正在进行的清洁能源转型与ENGIE战略方向十分契合未来ENGIE在中国的重心将是能源业务2016年ENGIE梳理自身的能源业务并进行转型确立了可再生能源发电、天然气产业链以及能源服务三大行业为未来的发展方向ENGIE认为未来能源趋势是去碳化、分布式以及数字化从2016年开始ENGIE开始剥离下属的煤电、油电等与之一趋势不符的资产这部分资产约占总资产的20%价值约150亿美元ENGIE确立了3年的资产剥离计划但在一年内就完成了2/3：ENGIE同时计划投资220亿欧元到可再生能源发电、天然气以及能源服务行业在一年内完成了投资额的3/4ENGIE的全球经验将在中国的能源转型中发挥作用伊莎贝拉·高珊说