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曾经有人说过医院是生死之地光鲜外表下隐藏着生与死是人间最无奈的地方
更新：根据美国联邦调查局（FBI）的声明，该机构已牵头调查前总统特朗普在竞选集会上遭枪击一事。另据白宫声明，总统拜登将于当地时间7月13日晚离开特拉华州，预计于当地时间7月14日返回华盛顿。实操案例丨自助餐厅，月营收从0到50万的转变2019-02-18 15:45·人人都是产物经理笔者受邀为一家即将开业的牛扒自助餐厅制定一份营销策划方案。在短短的30天内，笔者通过对周边商圈做调研和对该餐厅的自身团队以及技术设备的勘察，将存在的问题一一解决，最终成功地帮助这家店的经营进入良性轨道。一家人均消费59元的自助餐厅，距离开业不到12天，其产物、团队和管理都存在严重的基因缺陷，战前注定要失败。然而，却在短短30天内，完成华丽转身，成功地进入了良性轨道——有了辉煌的业就，良好的声誉，扎实的团队和完善的运营体系…今天给大家带来的是我们团队亲临现场，亲身操作的一个餐饮品牌营销案例。文章有些长，但你若读完定受益匪浅，深度好文！一、发现“患病”餐厅去年8月底，应一位朋友的邀请，去贵阳旅游。然后被告知他朋友即将开业一家牛趴自助餐厅，请求我帮忙制定一份营销策划方案（满满的套路啊！）。我是8月28日到店，他们计划9月9日开业。在那我做了一个基本的商业调研，基本情况如下：这是一个贵阳成熟的二线商圈，名叫世纪金阳购物中心。商圈住宅周边3公里人口约15万左右，整个购物中心大约有30余家餐厅。有五个同质化的竞争对手：一家烤肉自助服务、一家相同的牛扒自助服务、两家火锅自助服务，还一家以果木牛扒为主打的单点西餐厅。他这家店呢，主要布局以明档的牛扒为主，寿司、披萨为辅，同时还配有小海鲜、贵阳风味菜、小吃凉菜甜品点心等，人均消费59元。整个餐厅380平，140个餐位，工业装修风格，Slogan是“百老汇自助服务”。租金水电分摊等约60万支出，员工28人，加上所有人员工资等各种摊销下来在13万多。当我在美团上深究数据，做进一步调查时，我发现这些自助餐厅一直都是明争暗斗打价格战。这是虚假的繁荣，赚不赚钱老板心里比谁都很清楚。他们中的许多家甚至在中午，把原来的价格从50多降到30多。通过计算其客流量和单价发现，整个商圈的许多商铺都处于亏损状态，每天坐满加翻台的店不超过5家。再摸查门店自身内部，我发现整个队伍就是一群娃娃兵——厨房里有17个人，其中11人刚初中毕业进入社会。毫不夸张地说，绝大多数在厨房里都没有动过刀，而其他6个人所谓的技术娴熟，最高工资只有2800一个月。老板的意思是 ，他只需要找一个专业的经理，因为他的产物不需要技术，就完全可以做到标准化。并且派了这些娃娃兵去其他人的店铺里学习了一个多星期。我这人就嘴贱，忍不住直截了当地说：“什么营销方案都不用做，做了都是鸭子孵小鸡——白忙活，你这家店完全做不起来。”二、“病患”诊断1. 品效低常规操作来讲：自助餐厅产物品类越多，优势就越大。自助餐厅往往很多都涉及一两百个品种，很多产物都需要深度技术加工。它不像火锅，一个锅底打天下，它是每个档口都需要一个能扛旗的技术人员啊！这些牛扒、寿司、披萨、热菜等出品都如此讲究高标准，不是你想的随便找个初中毕业生学一礼拜就能标准化上桌的。2. 人效低公司30多名员工，每天没有技能培训，只是唱歌跳舞，本末倒置。顾客进门不是用唱歌跳舞就能接待的。没有制度，没有标准，没有分工，没有定责，一群散漫的新兵蛋子，如何打赢这场仗？3. 评效低与其他人的自助餐厅相比，380平的自助餐厅面积本身更小，相应的自助餐品种也更少。140个餐位都是4人座——来8位顾客还不能坐一起，得分两张桌子，来两人还浪费，整个前厅的布局资源就是大大地被浪费。根据70%的座位率，即便140个座位坐满了，也只能接待100人。不打折的情况下，单价59元，营业额只有5900元。不管这个商圈生意多好，绝大多数商铺中午都有几张桌子，这是商圈属性和消费习惯的问题。就算自助餐的毛利顶天了也就45%-50%。而你的固定摊销额超过13万，所以这家店的月营业额必须超过28万，才能达到持平线，更不用说折扣了。换句话说，每天必须超过9000元营业额，才能确保成本。而且即便你不打、不促销、原价销售，中午做个一两千是常态。这样到了晚上，即便坐满也还要翻台，只有翻到9000左右才勉强持平。整个商圈能坐满翻台的也就5、6家，凭什么你认为你是这5家里的一家，而不是其他30多家里的一家呢？大哥，有自信是好事，但你也要学会算账啊！况且，这个商圈的自助餐已经是一片红海市场。你贸然冲进来抢蛋糕，从产物、经验、团队到品牌，你的商铺几乎没有核心竞争力。拿小米加步枪，去战飞机和坦克，这仗怎么打？如果你开业后没有生意，那么大家都会来稀释这个市场的客户资源，一起耗。如果你有生意，其他几个竞争者就会反扑你。到最后除了价格战，你还能做什么？换位思考下，如果别人来抢你的蛋糕，你会坐以待毙吗？更重要的是，竞争对手的商铺，从产物线到团队稳定成熟磨合，到老客户的沉淀，都比你高出两个段位，你凭什么要打破枷锁？你这明摆着是未战先败啊！从消费者的角度来看，你必须给他们一个购买的理由——这里有五六家自助餐，他们凭什么选择你，为什么不是别人？是品种更多？吃得更好？环境更好？有特色？更便宜？你没有，什么都没有。所以，消费者也不是非你不可啊！老板听了这话，直冒冷汗，把我拉到一边。他告诉我，他在做餐饮的路上已经投入了400多万，一直用工程利润款进行补贴。此外，他的财务非常紧张。这家店铺可以说是他的救命稻草，要我一定要想办法帮帮他，顺便倒了一肚子苦水等等。我当时真的是骑虎难下，不知道该怎么解决，因为时间太紧，并且我还有其他的工作计划。自私点说，如此棘手的案子，很容易砸了自己的招牌，但那时我不知道怎么拒绝，或者说不忍心拒绝，又或者是老板的这份真诚打动了我。三、开出药方迎难而上呗，作为营销策划者，越困难便越具挑战性。这是一种信仰。但我也只能说尽力，因为时间实在是太紧了，我也没有点石成金的本事啊！重新梳理这些混乱的信息和数据，我的思想也开始陷入两难的境地——商圈是固定的，商铺固定的，装修是固定的，品类是固定的，就连标志和VI也都是固定的。设备都已就位，团队也动不了，而且邀请函已经发出：9月9日开业。时间如此紧迫，我也不知所措。他之前的核心诉求slogan——百老汇自助美食，显然没有任何辨识度，只是传达了这是一家叫百老汇的普通自助餐厅。而且牛扒这个品类，在这个商圈里也没有优势，因为已经有两家老司机了。即使现在从自助餐品类中再细分出另一个新的产物卖点，形成差异化，也没有太大的区分空间，因为它已经是一片红海了。对于消费者而言，也没有太大的辨识度，无非是在原有市场的基础上多了一个选择而已。如何突破封锁，形成差异？如何定位？如何引导和激发消费者的购买欲望？如何反击？这些成为我工作出发的核心突破点。在中国有句老话叫做：船到桥头自然直。经过一夜的梳理，我终于从大量的数据和信息中找到了巨大的需求差异：虽然这些自助餐在品类上是不同的，但它们的最高定位只有59元。许多价格战都已经打到了40多元一位，所以我大胆地把价格直接定位到88元。为什么？第一，整个商圈生意最好的这俩家店客单价都在 80 到 100 以上。 毫无疑问，说明这个商圈是有这个消费能力的。第二，我曾在我的私房课中讲到，绝大多数群众支持的，我们要举双手反对；绝大多数群众反对的，我们要无条件支持。这有点偏激，但真理的确只掌握在少数人手里。很多人在定位时没有详细的数据调研，为了细分客户需求，都是基于感觉做出决策，会倾向于选择安全的中间。因为设置高，担心客户不能接受，担心餐饮场景和经验与团队不能匹配；设置低，则没有利润。所以就一窝蜂地都卖4、50。因为这样的定价能给他们带来安全感。但是没有人思考过，消费升级后，如何让消费者真正买点好的？绝大多数消费者都愿意花钱买更有价值的产物。反而，定价50多的自助餐厅，价格在那，成本也在那，出品质量还在那。一定会有一部分人群的需求得不到满足，所以形成价值差异化之后：可以迅速满足绝大多数用户未被满足的“如何买点更好？”的需求。在巩固自己市场的前提下，逐渐蚕食竞争对手的客群。扩大自助餐品类的市场（以前中低，现在有高中低），并且非常高效地挤兑竞争对手。为什么？人的物质需求是有限的，但人的欲望是无限的。即便你经常吃便宜的自助餐，但总抱有对美好生活的向往吧，只是多花个二三十元，谁不愿意去尝试下呢？同样你也能感同身受，当你穿过1000块的衣服时，再穿回100的，你会感觉浑身难受。当你用过苹果后，你也看不上几百块的小米了。因为这时，人的欲望被放大了。吃过更高价、更有逼格的自助餐，如果不是真囊中羞涩，那就不会再回去吃便宜的自助餐了，委屈不了这张被欲望放大了的嘴巴。所以只有这样做了，我们才能成为唯一能够蚕食竞争对手客户而且不会被他们攻击的人。这就是高价战胜低价的道理，这也是消费升级的必然结果。除非我们自己的产物和体验太差，支撑不了这么高的价格。第三，在自助餐领域，过去消费者在品类上存在选择冲突——也就是说，他们通常在选择是吃烧烤自助、牛扒自助还是火锅自助、西餐自助等等上面纠结。现在出现了新的选择冲突：价值冲突——到底是吃点好的，还是吃点一般的呢？如果他们想带着女朋友来，或者请好朋友来，不出意外都会直奔我们而来。他们的消费观和目标受众是不同的。有了护城河，其他人就无能为力了，因为商铺降价很容易，傻子都会，但涨价很难。这叫错开原有竞争对标，独创蓝海。第四，有条件要上，没条件，创造条件也要上。原本59元的客单价必将死去，即便每天满都是赔钱，更别提能否坐满，到了最后只有价格战，没有利润，哪来服务？只能在恶性循环的错误道路上愈行愈远。第五，食品安全问题，低端的自助餐厅质量并不能保证，消费者都知道，就不细说了。接下来，数以万计的脑细胞被烧死，一个新的口号终于被我提了出来——“环球美食自助餐厅”。为什么？首先，Slogan是一家餐厅的核心价值体现，是餐厅精神卖点的呈现。这是餐厅的品牌诉求，是希望能够引导消费者的购买欲望，并引起消费者的共鸣。之所以提炼这个句子，是因为大城市吃土，小城市吃洋。在那个特定的商圈，洞察到消费者的消费观念，我认为这个口号可以激发一部分消费者的好奇心和购买欲。换言之，它可以匹配88元价格的价值感、区分竞争对手的品牌标志。并且诠释了现有明档产物线的诉求、牛排、披萨、寿司等需求，因为它可以包装成法式牛排、意大利披萨、日本寿司等。后来，又陆续增加了一些韩国泡菜、泰国咖喱等产物线。我以前写了一篇文章来阐述：什么是价值感？这叫做价值感。在大陆之外，穿着洋外套的，消费者都觉得有价值感——比如日韩的化妆品，欧美的服饰等等。接下来，我又花了一夜工夫在某宝添置了一大批异国文化软装和国旗，因为环球文化和场景必须匹配。然后选择了一些高大的自助餐具，因为价值感和视觉感要相匹配，某宝总共花费了1万多。这么一套走下来，也可以说是脱胎换骨，鸟枪换炮了。然后制定了出品标准、制作工艺和饮食文化，因为价值观念和仪式感要匹配。再切掉了原有的贵阳本地食品生产线，换成了港澳小炒。毕竟吃本地菜满大街都是，不会到你这边来吃，自助餐是先过眼睛关，再过嘴巴关。在这个关键点上，本地菜没有面值。高价格必须匹配高价值。高价格代表两个极端，一个是愤怒感，另一个是幸福感。并且，最重要的是：如何让这个团队，以产物的形式输出这种价值感，并在短时间内落地。我2号扛起这面旗子，9号开业，然后开始一个接一个地布置落地工作。技术这一块根本就是一团糟，所有人压根都没有技术。老板的意思是实在不行就晚一周开业，不想让我承受这么大的压力。但我又何尝不明白作为老板，如果他不能在9号开业，他该如何向他的亲戚、朋友和股东交代。我回答他：9号试营业，我们每天限量接待100人，然后进行产物测试。调动所有可以调动的资源，我再制定以留存客户口碑为目的的经营方针。你要知道，对于一家新餐馆，如果体验不好，消费者只会给你一个机会。所以，我们所有的工作都必须集中在“如何给客户带来惊喜？”上面。我允许所有的员工都犯错误，但不能犯低级的错误，不能犯同样的错误。更不能明知道产物有可能出错，还要心存侥幸上自助台。进来一桌，我们就要超出他的期望值，技术不够食材来凑。所有的原材料必须要好——几乎所有的食材原料都升级了标准。更多的是海鲜，我个人亲自担任产物总监，严格质量管控，所有的产物首先过他们自己那一关，然后再过我这一关。试营业这几天，从其他酒店借来了两名中餐厨师，从河北调来一名牛扒师厨师。然后，在保持口碑的前提下，拉链团队在调整内部团队、调整产物方面，为定岗、定责、定物和定出品等建立一套标准同时成长。只有建立完备的体系，才能逐步走上正轨。每天，都是在超负荷地和时间赛跑，虽然很累，但充实有成就感。四、进行治疗1. 炒掉店长接手第一件事，就是炒掉店长。为什么？当我问他：为什么要花两个月的时间招聘和培训，才带出这样的一个团队？他的回答是为老板省钱。我问他为什么总要拖延打折来完成一些事情，他总有千般理由。我问他对于他的领导能力，他的回答是他有五年餐饮店长的经验。而当我再三追究责任的时候，他才老实交代，以前没做过自助餐。我做事是以结果导向为原则，等不到开业后了，立马下刀，一刻不留。我的理由是：你不是给老板省钱， 你是给老板省命。你不是有五年的店长经验， 你是一个经验用了五年， 并且还一身老兵油子习性。遇到什么事， 脑子里第一不是想方法，而是推脱找理由。这点担当都没有，怎么扛起这家店。没有金刚钻就别揽瓷器活， 我要的是结果，是效率，是执行力。这就是我经常说的，兵熊熊一个，将熊熊一窝。2. 一天三小会，两天一大会开业前两天，我带了7、8名核心团队成员去了贵阳市一个大商业圈的自助餐厅进行了体验：一是因为急于开业，没有标准培训，所以想让他们想要有一种代入感，有一种认知标准。很多管理者发现很多工作难以落地，其中一个最大的原因就是：在执行过程中没有代入意识。下面的人都没有做过自助餐，他们不知道怎么做才算干得好或者不好。我不能讲道理，没人愿意听大道理。只能身临其境，感同身受，增加体验，才是最好的学习过程。二来也算是收买人心。去的时候，给大家布置了一个作业：当你们吃完后，你们必须挑出这家自助餐厅的优点和缺点。美其名曰，培养你们的领导力和洞察力。于是7、8个人洋洋洒洒挑了三四十条，几乎把这家店说的一文不值。我安排了人专门录音，然后把谈话内容翻译过来。这家店其实生意不错，美团的排名也很高，每天晚上他们都要排队。所以，我也让他们可以再谈谈这家店做得好的点，相信可以学到很多东西。然后我们又围着这个店翻了一圈，憋了好久，七八个人也就憋出五六条。我看实在也憋不出什么，就鸣金收兵了。试营业后的第三天，召集所有人拿着本子开会，然后就一个一个地开始打脸了。已所不欲，勿施于人嘛。既然你们都知道，从顾客的角度来看问题——说人家这店这也不好，那也不好。那你们自己现在做成这个样子，对得起自己嘛？一大群人低着头红着脸。各位看官，我并没有想让他们难堪的意思。因为我本身也是从基层做起，很了解他们的处境和困难。但站在我的角度，我需要对结果负责。如果我不能迅速凝聚人心，拉练起一个有战斗精神的团队，即便我有三头六臂来也收拾不了这个烂摊子呀。从一对一的交心到一天三小会，两天一大会，这样一个月下来，他们恨我，怕我，到服我，敬我。一个人的潜力是无限的，一群人的潜力是可怕的。许多员工从早上9点到晚上10点都积极抢活干。他们中的许多人都匆忙上班，做好自己的工作，同时尽力帮助其他员工，很快形成了团结、互助和上进学习的公司文化。这就是我经常说的：“要我干”和“我要干”存在着天壤之别。3. 选了一个最不起眼的厨师选厨师长，老板一口气给我找了五六批厨师，一批一批试菜，我力排众议从里面挑选了一个最不起眼的厨师。这个简单说一下吧，从我手上用过的厨师和经理不下200余人。我的直觉告诉我，用这个厨师不会错，因为他非常傲。非常傲的人，要么真是怀才不遇，要么就是很傻逼。很明显，他属于前者。上面也提到，我做事以结果为导向，把后厨管好，产物线稳定好，是厨师长的职责所在。这年头口蜜腹剑的人太多，听了能让老板耳朵怀孕，但着实也是稻草一根，风一吹就散了。果然，他没有让我失望，带出了一批精兵强将——把厨房从17人精减至12人，出品质量立马大幅提高，而且人员成本还降低了。这就是我说的：你要下田耕地，要找一头牛，不要试着去培养一只猪。很多时候人对了，做什么都对。4. 死磕出品在试营业初期，寿司的问题非常令人头痛。寿司所有人都不会做，也不会调醋，出品质量很差，又丑又难吃。现有的厨师也都只是学了一点皮毛，整个厨房都解决不了这个问题。但是一时半刻还真找不到好的寿司师傅。有问题总是需要解决。后来，我一家一家去买着吃。起初，我是想集百家之长，买回来大家研究下。后来，当我吃到第五家时，我吃了一惊，真的是一种非常惊喜的味道。于是用我这三寸不烂之舌，以及厚颜无耻的感召力，用一套收银财务管理解决方案和寿司店长做交换。他来我们店做寿司技术指导，我做了他的店铺管理指导，立马把我们店的寿司出品提升了好几个逼格。最后没有花一分钱解决超出预期的问题。老板握着我的手，用一种幸福的眼光朝我微笑。这也是我经常说的：解决任何一个问题可能有上百种方法，这取决于一个人的思维高度。五、治疗成果令人意想不到的是，第一天说是限量接待100人，但是当招牌灯一开，人一窝蜂地就冲进来了。加上老板的宴请，100人很快就坐满了。在赶走许多顾客的前提下，还是差不多接待了150人。第二天，老板买了很多食材，想开闸放水，广接客源，但我仍然坚持我的原则——目前最多只能接待150人。因为我非常了解整个团队的能力，一旦接待工作超负荷，就不可避免地导致不良的客户体验，造就口碑流失。我苦口婆心地跟老板摆事实，讲道理，告诉他：这不是饥饿营销。我们的新店开业，不可能只通过开业一两个月生意来赚钱，口碑是生存的基础。当然我也明白，他已经很久没有收获成功的喜悦，也没有收获赚钱的热情。好在他即便听得一知半解，还是很尊重我的想法和意见，按照我说的一做到底。这家店自开业以来就没有进行过任何营销活动，甚至都没有分发传单。团购也已经做了好几天了，被我强制下线。后来，我跟老板说了“团队越稳定，越有生意，就越要做营销。”、“做生意就是做竞争对手。”、“对手做市场，我们做营销”等等很多话。老板的话都是一个意思，店里都忙不赢啦，还做什么营销，我无言以对。这家店自开业到现在，营业额一直在50万元左右。每天都要翻台，周六和周日都要排队，并且什么营销也不做，业绩还很稳定。现在有来吃饭的顾客，有跟他交流要入股的，还有几个在谈加盟的，这家店已经完完全全成功地进入了良性轨道。各位看官，看到这里，大家都会觉得很轻松吧。策划点亮生命，但其实执行才是核心，人才才是重点！六、后记看到这可能很累吧，但我告诉大家，整个过程中还包含以下你不知道的内幕：员工和老板打架、员工和员工打架、员工和隔壁黄记煌员工单挑、老板和供应商打架、员工集体罢工、跟团购撕、与供应商撕、股东和股东撕等等各种大大小小的破事……我可以说上好几十件。作为一个控场人员来说，我自己都不知道突然间又会发生什么离奇的事。总之，在稳定大局的前提下，要不断地擦屁股，解决各种问题。是不是感觉都可以拍一部狗血剧了？在店里前前后后住了30多天，一口大气都没有喘，直到把这家店扶上正轨。可以说，从开业的第一天起，我们一直在积累口碑。临走前，我们建立了稳定的制度，搭建了稳定的团队，走上了持续稳定的发展轨道。不过做我们这一行，做不好，砸招牌，做好了给别人带大孩子不认娘的事多了。最后用一句话来为这一个多月做个总结吧：一个不愿付出、不愿冒风险的人，一事无成对他来说是再自然不过的事。你尽力了，才有资格说自己的运气不好。本文由 @阿松的商业洞见 原创发布于人人都是产物经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议