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我俩都是直脾气，有些话，开诚布公更简单。
2024年12月04日，农商银行特色化“小而美”蹊径探幽2023-12-29 19:01·中国经济时报主持人 徐春培 刘梅芳嘉宾潘荣熙 贵州省联社黔东南审计中心党委书记、主任姜 军 山东高唐农商银行党委书记、董事长郝 晟 河北望都农信联社党委书记、董事长马旭国 河北迁安农商银行党委副书记、行长中央金融工作会议指出，要坚持以人民为中心的价值取向，更加注重金融发展的普惠性，让广大人民群众共享金融发展成果。中央农村工作会议也强调要统筹新型城镇化和乡村全面振兴；提高产业和就业帮扶实效。农村中小银行作为向“三农”和小微公司等经济“细胞”输送金融“血液”的毛细血管，虽然面临着线下优势削弱、优质客户流失、资本补充承压、信用风险加剧、盈利水平下降等现实困难，但立足和深耕县域经济这一潜力无限的大市场，不断夯实客户根基、丰富产物体系、强化服务功能，探索适合自身的特色化“小而美”发展之路，必将走出暂时的困境，赢得属于自己的未来。坚持以人民为中心的价值取向，更加注重金融发展的普惠性，让广大人民群众共享金融发展成果，这是新时代农村金融工作的使命和宗旨。找准乡村振兴切入点，统筹新型城镇化和乡村全面振兴，做好普惠金融大文章，农商银行确立“小而美”的战略发展方向，加快推进零售金融精细化、特色化转型，这既是其回归支农支小支持实体经济本源定位的明智选择，也是突破困境、涅槃重生，实现高质量发展的一条差异化竞争蹊径。回归本源：擘画“普惠性”零售银行新战略农金导刊：经济下行、大行下沉、科技短板等导致农村中小银行面临着怎样的“严冬”形势？潘荣熙：当前，经济下行、大行下沉、科技短板等导致农商银行（农信社）面临前所未有的压力。一是需求减弱。对服务“三农”的农信社而言，农民对贷款刚性需求普遍减弱。如政府对农村建房管控加强，且农村建房基本饱和，建房信贷资金需求进一步降低。二是同业竞争。同业下沉，其利用低成本资金优势，争夺农信社存量优质客户，农信社发展举步维艰。三是科技短板。网贷平台异军突起，其申贷简单、操作方便、响应快速、用信体验强，已成为年轻客群首选融资渠道。郝晟：一个普遍的现象是，农村人口大量外流，农村老龄化加剧，有效信贷需求严重不足，农信机构金融服务主体地位下降，但为了政策性支农需要，部分农信社不得不亏本经营，保持原有的传统服务模式：如一个农村网点至少保证7人以上，承担着巨大的人力成本、网点成本、维护成本等，网点亏损直接掣肘农村中小银行发展。社会责任方面，如代发粮补、低保、养老、医疗保险等农村补贴，社保卡制卡换卡等这些高成本、低回报、普惠性业务不但不能收费，还需要大量人力物力服务。马旭国：一是来自外部的竞争压力。各类银行业机构持续加大普惠金融服务力度，在激烈的市场竞争中，普惠金融呈现越来越“卷”的态势。二是严监管的压力。为守住不发生系统性金融风险的底线，监管部门出台了一系列严监管制度措施，限制性政策从严从紧，对于银行而言，监管趋严将提升合规成本。农金导刊：面对线下优势削弱、客户流失、资本补充承压、信用风险加剧、盈利水平下降等现实困难，农商银行、农信社如何向“小而美”战略目标转变？潘荣熙：一是“固根”，坚守“三农”市场。始终坚持支农支小初心，围绕“一深三拓两稳”客群定位，以“多示范、多样板”服务新模式为抓手，聚焦农户和农村市场，大兴调查研究之风，普惠大走访，做深做实建档评级授信工作，通过精准获客、差异化服务，抓牢一批长尾客户。二是“松绑”，激发营销活力。建立完善“尽职免责、考核激励、客户经理提升”机制，引导客户经理“敢贷、愿贷、会贷”。三是“赋能”，优化服务场景。聚集各方资源，围绕农户衣、食、住、行等生产生活场景，持续推进“城区+乡镇+村寨”三级金融场景构建，如结合黔东南林业资源丰富的特点，探索推广林权抵押、碳票质押，推动“生态账户”运用，变“绿水青山”为“金山银山”。郝晟：要从辩证的角度客观分析问题，主动迎接挑战，抓住发展机遇，实现涅槃重生。从近期中央金融工作会议、中央经济工作会议及中央农村工作会议的精神部署来看，农商银行（农信社）仍大有可为，其人缘地缘优势是国有商业银行无法企及的。要始终坚持支农支小的市场定位不动摇，充分利用自身小法人、灵活、本土化的运营机制，为广大农村客户提供更加灵活、具有本地特色的金融产物和服务，充分发挥网格化营销方式，只有像大海里的海藻一样牢牢依附在农村这片海洋里，才能涅槃重生。马旭国:在新形势下，传统模式下的经营管理已经不适应当前需求。经过前期大量的调研和摸索，迁安农商银行制定了三年规划，2022年，以“学讲话、排隐患、谋发展”活动为主线，摸清风险隐患，找出发展桎梏，以思想大解放坚定转型发展决心；2023年，以“转作风、强服务、促发展”活动为主线，让马上就办、真抓实干成为思想自觉行动自觉，以作风大转变为转型发展聚力赋能；2024年，迁安农商银行将以“抓转型、推零售、快发展”为主线，逐步完善零售、公司、清收三大条线，以能力大提升增强工作本领，真正以小额零售信贷为切口，推动经营全面转型升级，争取3-5年全行零售业务占比达到60%以上。化危为机：推行“包容性”零售银行新举措农金导刊：如果说过去的核心是“防控风险”，那么现在则是要转到“经营风险”上来。应对新变局，浙江乐清农商银行的做法是不做大客户，但做大客户数，大大小小的客户都去拥抱，不论好的还是差的客户，先留下来再说。请根据自身感触，结合本地实际谈谈如何“经营风险”，做大客户数。潘荣熙：以贵州农信为例，“经营风险”就是要做大客户公约数，帮助客户减负增效。一是突出“信用”。扎实开展建档评级授信，有组织、成体系抓信用工程创建和维护，全面“整村授信”，培育年轻客群，大力营造良好诚信环境。二是突出“三农”。围绕乡村振兴，聚焦地方产业，加大对涉农、小微、消费等领域信贷支持，做到应贷尽贷；用好小额信贷主打产物，落实差异化信贷政策，做到“有扶有控”“有保有压”。三是突出“降本”。加强调研，对经营暂时困难客户不抽贷、不断贷、不停贷，打好组合拳，争取政府财政贴息和税收优惠，落实减费让利，助其渡过难关；对濒临破产公司，用好营商环境，引入战略投资者承接项目，化解存量风险。姜军：拥抱大小客户，不论客户大小，先留下来再说，这体现了乐清农商银行经营决策的灵活性。实践中，我们也进行了一些相应的探索。一是建立风控机制。对客户进行全面的分析和评估，以便更好地了解他们的需求和风险状况。二是实施量体裁衣。根据客户风险状况和需求，制定个性化的服务方案。存量优质客户可提供打包服务，包括贷款、存款等；较高风险客户可谨慎提供有效服务。三是强化售后服务。建立良好的客户关系管理机制，通过定期的沟通和回访，了解客户需求，提高风险控制预警能力，实现可持续发展。马旭国:一是组建营销团队。成立零售金融服务中心，开创前中后台的管理新模式，前台为营销外拓中心，主要负责全行各类产物尤其是小贷业务的营销外拓工作，中后台分别负责小贷审批工作和综合管理工作，形成各司其职、相互制衡的营销管理新格局。二是开展网格化营销。结合迁安实际，将支柱产业的上下游客户及城区新市民锁定为新客户群体，建立网格化管理营销网，传导全员营销理念，目前已联合福盛花苑小区、理工学院、天元谷景区等开展多轮普惠金融实践活动，活动参与人次4500多人，发放各类宣传折页和宣传单3000余份，走访商户168家。三是做优小贷中心。2023年4月，重塑新型小贷中心，9月末，对小贷中心进行整合。相继为优质客户量身定制“惠商贷”，为优质商户定制“聚合贷”，为首贷客户定制“小康贷”，并大力营销“惠农快贷”等小额线上信贷产物，累计发放小额贷款3107笔、金额4.46亿元。四是推进网点转型。成立转型发展推进工作领导小组，选取城区8家分理处为试点，通过智慧机具布放，促进业务分流，提升智慧设备使用率，释放人力资源，充实网格营销队伍，解决了人员不足问题。五是建设数智办公平台。与具备资质水平的信息科技公司合作，建设“数智办公平台”，集思广益，收集各业务条线样表42张。农金导刊：经营风险，重点是要留客、拓客、获客。当前要破困，必须拿出精准战略对策:包容。理念要包容、客户要包容、考核要包容。请谈谈在这三方面的“包容”是如何做的，或计划如何探索并落地。姜军：实施“包容”策略是普惠大众、守好“三农”大本营、实现客户和银行双赢的法宝。一是理念包容方面。要认识到银行业务的复杂性和多样性，尊重并理解每个客户的需求和风险状况；要鼓励员工敢于尝试和创新，不拘泥于传统的思维模式，以更开放的姿态面对暂时困境。二是客户包容方面。在全球经济“寒潮”之下，要接纳各种类型的客户，包括优质客户和风险客户。对优质客户要提供全面的金融服务，尽量满足其需求；对暂时困难的风险客户，通过谨慎、有效、持续的支持，助其“翻身”变成优质客户；对客户的诉求，要换位思考，共同抵御风险。三是考核包容方面。注重全面性和客观性，避免单一指标的片面评价；注重公正性和透明度，公开标准和流程，增强考核公信力；注重激励性和导向性，例如通过信贷尽职免责和失职追责、延期支付等制度，通过考核引导员工关注风险控制和服务质量，推动业务的发展。内外兼修：探索“精细化”零售银行新机制农金导刊：如果说过去比拼的是速度，那么现在比拼的就是耐力。请从变“重负债”为“重资产”理念谈谈农信机构如何藉此提升自身“耐力”，做实精细化经营管理？潘荣熙：一是营销工具“精细化”。全面梳理辖区的客户群体，多维度建立客户信息清单，实时更新信息数据，持续开展走访营销并丰富金融产物和服务场景，整体推进精细化营销、系统化管理、持续化服务。二是营销团队“专业化”。实施客户经理等级管理，激发客户经理干事创业激情，建立多层次、广覆盖、通达城乡的普惠金融服务体系。三是营销体系“精细化”。网点负责人和客户经理轮流上讲台分享精细化营销经验成果，将精细化经营管理与考核、评先评优挂钩，与干部提拔任用挂钩；通过党委协作、支部共建、党员联动，搭建“三级党建联盟”，为精细化管理保驾护航。郝晟：当下，存款不再是“越多越好”，而是如何在规模适宜的状态下，真正让资金“活”起来、用起来。一是内控管理求“精”。及时学习国家金融政策，对现有制度查漏补缺，如监管部门出台的资本新规，如不及时学习，工作将很被动。二是制度执行求“严”。切实摒弃“打擦边球”思想，言必行、行必果，在执行上要零容忍。三是成本管理求“细”。强化财务预算管理，定期开展预决算分析、统计数据模拟分析等，逐步由粗放式、数量型经营向精细化、质量效益型管理模式转变。马旭国：转型发展的核心，就是秉持“守农守小守土”战略定位，加快推进数字化零售银行转型。一是营销模式“差异化”。重塑小贷中心，量身制定营销方案，开展网格化营销。细分客户类别，实施差异化营销。“公司法人”小贷队伍专注服务千万元以下小微公司；“小微客户”小贷队伍专注服务城区小微商户和个人消费类客户；“农业农村”小贷队伍专注服务辖内农户，推进整村授信工作和农村信用体系建设。二是营销网点“智能化”。在数字化转型、网点服务、客户体验、精细化管理等方面发力，打造以客户为中心的“营销+服务”双驱动智慧网点，全渠道全流程有效服务客户，触达更多的零售客群。农金导刊：过去，银行信贷和产物供给小于需求，是卖方市场，产物选人。现在和今后，供给大于需求，是买方市场，请谈谈本地实际情况。姜军：随着金融市场的不断开放和竞争的加剧，越来越多的银行和金融机构进入市场，有的针对不同客户群推出个性化信贷产物，有的通过线上服务，为客户提供更加便捷、高效的服务体验。总之，适应从卖方市场到买方市场，要更加注重客户需求和体验，提供更加个性化、多样化、综合化的金融服务。以人为本：擦亮“小而美”零售银行新招牌农金导刊:银行过去“靠产物”，现在除了靠好产物，也要靠“好人品”、好的“价值观”吸引客户。请谈谈对此观点所持的态度及思考。马旭国:金融业的竞争，说到底是一种品牌的竞争、服务的竞争。对农商银行来讲，“三农”、小微客户都是我们的“上帝”，只有好产物、好服务，方能留住“上帝”。如我行根据客户全生命周期资金需求，围绕“惠农”“惠民”“惠商”“惠薪”定制特色产物；根据贷款用途，推出“消费贷”“装修贷”等普惠产物，最大限度满足客户多元化需求。这也就是“客户第一”“一切为了客户”的价值观。农金导刊：过去，“从业人员多”是农信社的优势，但从经济学成本核算的人均创利角度而言则是劣势。向“小而美”银行转型，必须要从“人头红利”转向“人才红利”。请谈谈对此有何改革探索良方？潘荣熙：充分释放人才红利要从两个方面入手：一是优化考核机制。全面推行网点简易核算、模拟利润考核，科学运用客户经理绩效管理系统，充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，形成“你追我赶，多劳多得，争先进位”态势，建立健全关键人利益联结机制，注重发挥村两委、村村通商户、外出致富带头人等“关键人”力量，签订居间协议，拓展引流资源。二是激发人才潜能。推行“三岗合一”（会计运营主管、客户经理、大堂经理），培育“金融快递员、金融土专家、金融小保姆”；探索客户经理等级管理制度，强化素质教育，提高客户经理实战能力，打通人才晋升通道，确保能上能下，人尽其才。郝晟：一是让员工有想头。让员工尽快享受到转型发展带来的红利，从成本投入和效益产出角度来讲，公司最大的财富是人，员工是转型发展的中坚力量，只有给予员工更大的回报，才能激励全员为建设“小而美”银行贡献智慧和汗水。二是让员工有盼头。实施“四类管理”，第一类（高意愿、高能力），第二类（高意愿、低能力），第三类（低意愿、低能力），第四类（低意愿、高能力）。通过分类，将第一类人放在关键岗位或管理岗位，第二类人放在技术含量相对低但需要责任心很强的岗位，第三类人放在拼业绩、拼实力的岗位，第四类人放在技术性操作岗位上，定期评估调整，建立可进可出、可上可下的人才管理体系，充分发挥每一类人的优势，逐步由“人头红利”向“人才红利”转型。农金导刊：农村中小银行机构应如何提升自身“耐力”，从野蛮生长进化到精细化发展？潘荣熙：一是在精准获客上。将辖内18周岁以上65周岁以下农户存量数据与大零售、核心系统等内部数据进行比对，以网格为单元，通过大走访、大数据分析等手段，深入洞察分析客户当前和未来潜在的需求，从内外部数据中寻求空白信贷客户、潜在信贷客户，梳理出有产能的“客户100”精准营销名单。二是在精准营销上。细分客群，由易到难，由集中到分散，大力开展双人走访、预约走访、底稿走访、温情走访等“四大走访”，着力提高营销能力。三是在对接务工客群上。坚持“服务跟着农民走”的理念，按照“四能”要求，内外联动，精准锁定25-45岁客户群体，分批上门拓展。四是在存量维护上。对所有存量客群进行等级划分，做到分层管户、分级维护、精准施策。对种养大户、农村个体工商户、致富带头人等优质客户实施“一户一策”差异化营销，做到响应迅速、定价灵活、决策快速、服务高效。马旭国:一是抓源头。深耕农区、社区、商区、园区，利用“客户大走访”精准营销、金融产物“一揽子”营销、上下游产业链营销等多种营销方式，增加零售金融对低成本存款增长的贡献度。二是降成本。合理下调存款利率，进一步压降付息成本；加强预算执行管理，对预算执行偏离较大的项目及时分析调整，发挥智能化大宗物品采购职能，加强成本和费用管理控制。三是优服务。有序推进领导班子包片行动，落实网格化管理体制，尝试推进总行、支行扁平化管理，逐步形成基层减负增效、机构运营有力的新局面。
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有时候没有卖完
传统的公司上云，数据中心项目化交付模式存在诸多质量隐患且交付速度慢，极大影响公司的运营效率，更何况中国有超5200万户的中小公司，因为每个延迟的环节造成的成本压力很难负担。其实，医院的昂贵体检套餐项目虽然全，但价格太贵，确实不适合大部分工薪阶层退休的老年人。